Инструкциями по организации процесса принятия решений являются модели

Анализ
моделей и особенностей организаций как
искусственного, так и естественного
типа показал, что любая организация,
функционирующая в реальном быстро
меняющемся
мире должна обладать эффективно
работающим механизмом управления
решением возникающих перед ней проблем.

Не
менее важен для организации и исполнительный
механизм
обеспечивающий реализацию принятого
решения.

Механизм
управления проблемами организации
должен обеспечивать:

—
выявление
и диагностику
проблем, возникающих в организации при
изменении внешних и внутренних условий;

—
соотнесение их со стратегическими и
тактическими целями;

—
анализ
проблем
и подготовку управленческих решений;

—
определение механизма реализации
решений; . -определение конкретных
исполнителей среди существующих
структурных подразделений.

Если
же среди существующих структурных
подразделений организации отсутствуют
подразделения, способные эффективно
реализовать принятые решения, а решения
являются жизненно важными для выживаемости
организации или для достижения
стратегических или важных тактических
целей,
то необходимо создание новых подразделений,
способных обеспечить их реализацию.

Примером
массового создания новых структурных
подразделений
на российских предприятиях в период
перехода к рынку было создание
маркетинговых подразделений, поскольку
без обеспечения сбыта производимой
предприятием
продукции не могло быть и речи о ведении
эффективной
экономической деятельности.

Мескон,
Альберт и Хедоури (8) под моделью
понимают упрощение
реальной жизненной ситуации,
к которой она применяется.

Шеннон
под моделью понимает представление
объекта, системы или идеи в некоторой
форме, отличной от самой целостности.

Модель
— это просто упорядоченный набор
предположений о сложной системе.

Модели
используются
для более четкого понимания того или
иного аспекта функционирования
объекта путем отбора тех наблюдений,
опыта, ощущений и т.д., которые имеют
отношение к анализируемой проблеме.

Модель
менее сложна, чем моделируемый объект,
и позволяет руководителю лучше разобраться
в конкретной ситуации и принять правильное
решение.

Модель
решения проблем в организации — это,
прежде всего, представление ее механизма
управления проблемами.

Окончательное
решение принимается на основании
сопоставления результатов, полученных
с использованием различных моделей
ситуации.

Наибольшей
эффект при принятии важных управленческих
решений дает сочетание
опыта, знаний, интуиции менеджера
и современных технологий выработки и
принятия
управленческого
решения.

Использование
моделей целесообразно не только при
принятии особо важных управленческих
решений, но и при принятии часто
повторяющихся или многократно
возникающих ситуациях принятия
решений.

При
моделировании процесса принятия решений
надо иметь
четкое представление о базисных
элементах таких моделей
(10), которыми являются:

-ситуация
принятия решения,

-время
для принятия решения,

-ресурсы,
необходимые для реализации решения,

-ресурсы,
которыми располагает организация или
ЛПР,

-система
управляемых факторов,

-система
неуправляемых факторов,

-система
связей между управляемыми и неуправляемыми
факторами,

-альтернативные
варианты решений,

-система
критериев (оценочная система) для оценки
результатов принимаемых решений.

Используемая
в процессе принятия управленческого
решения
модель должна быть адекватна
ситуации принятия решения.
Это
означает, что модель должна:

—
соответствовать структуре и свойствам
объекта управления;

—
соответствовать особенностям и
возможностям используемых методов
моделирования, проводимых на базе
используемой
модели;

—
соответствовать требованиям решаемой
управленческой
задачи.

Укрупнено
основные этапы формирования требований
при разработке адекватных моделей
процесса управления представлены
на Рис. .1.

Управленческая
задача

Методы

Модель
экспериментирования с
моделями

Объект
управления

Рис.
.1

Отметим,
что, наряду с требованием соответствия
модели —
объекту управления,
важную роль играет требование соответствия
модели — субъекту
управления,
то — есть соответствия модели системе
ценностей и предпочтений ЛПР, владению
ЛПР необходимыми профессиональными
навыками работы,
современными управленческими технологиями,
уровню
доверия ЛПР к результатам моделирования.

Следует
отметить также, что один и тот же объект
управления может быть представлен с
помощью различных моделей
в зависимости от аспекта исследования.

Модели
процесса управления различаются по
степени
сложности.
Общепринятые
классификации
моделей процесса принятия управленческих
решений (10):

1
Дескриптивные модели
применяются
для описания свойств и параметров
процесса
принятия решений в целях прогнозирования
его хода в будущем, в значительной
степени зависят от точности описания
законов и закономерностей функционирования
объекта управления.

2
Нормативные модели применяются для
управления процессом принятия решений,
формирования его сущностных
элементов и процесса их развития.

Нормативные
модели предполагают активное участие
в процессе принятия решений и его
моделировании участников процесса
принятия решений.

3
Индуктивные
модели строятся путем обобщения
наблюдений по единичным частным фактам,
которые считаются важными для принятия
управленческого
решения.

Качество
индуктивной модели определяется тем,
насколько удается упростить
описание ситуации
принятия решения, сохранив
основные свойства моделируемой ситуации.

4
Дедуктивные модели
строят исходя не из анализа конкретных
фактов, а из упрощенной системы
гипотетических
ситуаций.
Здесь
путь создания модели — от абстрактного
представления
управленческой ситуации к ее конкретной
реальности.

5
Проблемно-ориентированные модели
и модели решения. Проблемно-ориентированные
модели основаны на
методах моделирования, применительно
к конкретной проблемной ситуации
принятия решения.

Здесь
основная задача состоит в адаптации
методов
для моделирования конкретного
управленческого процесса.

6
Одноцелевые модели —
называются
модели, когда имеется одна
четко
определенная цель,
к достижению которой стремится —
Организация, либо несколько целей
агрегированных в виде Одной
комплексной цели.

В
последнем случае степень достижения
цели определяется
с помощью специально разрабатываемого
комплексного
критерия

7
Многоцелевыми называются модели,
в которых предполагается достижение
нескольких независимых целей,
не сводимых к одной комплексной,
они позволяют сопоставлять альтернативные
варианты по нескольким критериям и
осуществлять их оптимизацию.

В
некоторых случаях часть целей (критериев)
записываются
в
виде
ограничений соответствующей
экономико-математической модели.

8
Однопериодные модели
исходят из предположения, что сумма
оптимальных
единичных решений в отдельные периоды
принятия решений в целом за весь период
принятия решений также
дает оптимальное решение. Но выигрыш
на отдельном этапе может привести к
большим потерям, если рассматривать
весь период РУР.

9
Многопериодные модели
предполагают решение
управленческой проблемы с учетом всего
периода принятия управленческого
решения. Однопериодные
модели могут использоваться при
разработке многопериодной модели с
целью более адекватного представления
ситуации принятия решения.

10
Детерминированные модели
–
т. е. факторы, оказывающие влияние на
развитие ситуации принятия решения,
однозначно определены и их значения
известны в момент принятия решения.

11
Стохастические модели
— предполагают наличие элемента
неопределенности, учитывающего возможное
вероятностное распределение
значений факторов и параметров,
определяющих развитие ситуации.

Никакая
модель не может учесть абсолютно все
факторы.
Но
профессионально разработанная модель
отличается тем, что позволяет учесть
наиболее существенные из них.

Соседние файлы в папке Управленческие решения

Подходы в теории принятия решений
В теории принятия решений выделяют несколько подходов,
которые называют моделями принятия решений (рис.), к ним относят следующие
виды моделей: нормативная (классическая), дескриптивная (описательная), модель
Карнеги, модель инкрементального процесса принятия решений, модель «мусорной
корзины» и др.

Нормативная (классическая) модель предложена Г.А. Саймоном
позволяет ЛПР выявить наиболее эффективные пути достижения поставленной цели.
Они представляют собой функциональные уравнения, где отражены связи между
зависимыми и независимыми переменными.

Независимые переменные в таких моделях представляют собой параметры действий, а
зависимые переменные в этих моделях являются ожидаемыми переменными,
получаемыми в результате воздействия независимых переменных. Эти
модели, как правило, имеют следующий вид:

где E – анализируемая ожидаемая переменная; a, b, c –
независимые переменные, параметры действий (решений).

Эти уравнения дополняются системой ограничений, лимитирующих
свободу действий ЛПР.

Нормативная модель принятия решений основывается на
экономических предположениях:

1. ЛПР стремится к достижению известных и согласованных
целей. Проблемы определены и точно сформулированы;

2. ЛПР стремится к определенности, получению всей
необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные
последствия;

3. Известны критерии оценки альтернатив. ЛПР выбирает
вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации;

4. ЛПР действует рационально и логически подходит к оценке
вариантов, расстановке приоритетов, его выбор, наилучшим образом соответствует
достижению целей организации.

Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров
к рациональным решениям. Распространенность нормативных моделей во многом
связана с появлением различных количественных методов принятия решений с
помощью компьютерной техники. Количественные методы включают построение
дерева решений, платежные матрицы, анализ точек безубыточности, линейное
программирование, прогнозирование и модели операционной деятельности. Развитию нормативной модели способствуют и
корпоративные информационные системы. Нормативная модель наиболее адекватна
запрограммированным решениям, ситуациям уверенности или риска, когда
имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать
вероятности исходов.

Нормативная теория предписывает людям, как им следует принимать решения, и предлагает разнообразные методы,
которые можно использовать для выбора наилучшей альтернативы в сложных
ситуациях. Это формальная (математизированная) теория, которая базируется на такой науке как исследование операций (математические методы в экономике, количественный подход в менеджменте)[1].

Нормативная теория исходит из концепции максимизации полезности.

В соответствии с этой концепцией рассматривается так называемый рациональный, или «экономический», человек, который всегда старается принять оптимальное, т. е. наилучшее из всех возможных, решение (использует критерии оптимальности).
У каждого из нас имеется своя собственная функция полезности,
отражающая нашу индивидуальную систему предпочтений. Эта функция может
быть задана в форме некоторого аналитического выражения или «скрыта»
внутри наших предпочтений. Оценивая каждое решение, мы явно или
неявно сопоставляем ему некоторое значение своей функции полезности,
которое показывает степень предпочтительности этого решения по сравнению
с остальными. Оптимальным считается решение, обладающее максимальной полезностью[2].

Дескриптивная теория имеет объясняющий характер и старается описать поведение и мышление людей в процессе принятия решений.

Дескриптивная теория пытается ответить на следующие вопросы:

Как возникает представление о ситуации принятия решения?

Как люди оценивают последствия принимаемых решений?

Как люди оценивают вероятности различных факторов, влияющих на принятие решений?

Какие правила и стратегии используют люди для принятия решений в различных ситуациях?

Как на людей влияют различные факторы, управляющие процессом принятия решений?

Дескриптивная теория основывается на концепции ограниченной рациональности, в которой рассматривается не «рациональный», а так называемый административный человек, принимающий не оптимальные, а удовлетворительные решения (критерии пригодности).
Дело в том, что люди принимают решения на основе упрощенных
представлений о действительности. При этом они используют три основных
правила, или «стратегии упрощения», позволяющие им принять решение:

1) люди упрощают реальную ситуацию, рассматривая лишь небольшое число альтернатив и их возможных последствий,

2) люди упрощают проблему выбора, устанавливая так называемые
уровни притязаний по всем возможным последствиям, к которым может
привести та или иная альтернатива,

3) люди выбирают первую альтернативу, которая удовлетворяет всем уровням притязаний [2].

Дескриптивные (описательные) модели основываются на
эмпирических наблюдениях, они содержат небольшое количество элементов и
объясняют экономические соотношения так, как они существуют в реальном мире, но
в упрощенной форме. Дескриптивная модель описывает реальный процесс принятия
решений в трудных ситуациях (незапрограммированные решения и ситуации
неуверенности и неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не
могут принять экономически рациональное решение.

Дескриптивная модель принятия решений основывается на
работах Герберта Саймона, предложившего понятия нормативной и дескриптивной
моделей и доказавшего то, что ограниченная рациональность
означает, что деятельность индивидов в организации лежит в пределах или
границах допустимой рациональности (ограниченной рациональности и
приемлемости).

Герберт Саймон подверг резкой критике классическую
модель
«экономического человека», который в любых ситуациях принимает
оптимальные
решения. Эта модель крайне далека от реальности, поскольку на
самом деле человеческая рациональность ограничена и в поведении людей
очень
много иррационального. Эти выводы привели Г. Саймона к разработке
концепции
ограниченной рациональности, в рамках которой рассматривается так
называемый
административный человек, принимающий решения на основе упрощенных
представлений о реальности. Исследуя технику принятия управленческих
решений,

Г. Саймон ввел понятия запрограммированных и
незапрограммированных решений и пришел к выводу, что для повышения своей
эффективности организации должны стремиться запрограммировать как можно
больше решений.

Организация – чрезвычайно сложная система, и менеджеры не
имеют ни времени, ни возможностей для обработки всей необходимой для
осознанного выбора информации. Поэтому принимаемые ими решения являются не
столько рациональными, сколько приемлемыми. Приемлемость означает, что
лицо, принимающее решение, выбирает первый,
удовлетворяющий
минимальному критерию допустимости вариант. Вместо того чтобы
анализировать все
варианты, выбирая из них, обещающий наивысший экономический результат,
менеджеры останавливаются на первом же, способном устранить
проблему, варианте, даже если они допускают возможность существования
других,
более выгодных решений. Поиск исчерпывающей информации и «точки
оптимума»
занимает

слишком много драгоценного времени менеджера.

Предположения, на которых основывается дескриптивная модель,
следующие:

1. цели решения, как правило, не отличаются определенностью,
находятся в конфликте друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о
существующих в организации проблемах и возможностях;

2. рациональные процедуры используются далеко не
всегда, а если и

применяются, то ограничиваются упрощенным взглядом на
проблему, не отражающим сложности реальных событий;

3. границы поиска менеджерами различных вариантов
определяются человеческими, информационными и ресурсными ограничениями;

4. большинство менеджеров довольствуются скорее
приемлемыми,
нежели максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за
ограниченности имеющейся у них информации, отчасти – из-за нечеткости
критериев максимизации.

Дескриптивная модель носит описательный характер, отражает
реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не
диктует,

как следует принимать их в соответствии с теоретическим
идеалом, в ней учитываются человеческие и иные влияющие на рациональность
выбора ограничения.

Дескриптивная модель принятия решений во многом
основывается
на интуиции менеджеров. При интуитивном принятии решений используется
личный опыт и проницательность в большей степени чем последовательная
логика или
четкие умозаключения. Интуиция не является произвольной или
иррациональной,
поскольку она базируется на многолетней практике и здравом смысле,
хранящемся в
подсознании. Обращаясь к своей интуиции, основанной на многолетнем опыте
решения проблем, менеджеры гораздо быстрее осознают, что в организации
возникла
проблема; и при этом появляется интуитивное предчувствие, подсказывающее
им
выбор варианта решения проблемы, что значительно ускоряет процесс
принятия
решений.

В дескриптивной модели взаимосвязи между элементами
могут
быть описаны в виде простых математических уравнений. Их недостаток
заключается в том, что они не отражают функциональные взаимосвязи и
ограничения, но

они создают основу для построения более сложных моделей.
Примером описательных моделей могут быть модели идеальной конкуренции для
прогнозирования цен в реальном мире, или плановая калькуляция себестоимости,
простые инвестиционные расчеты.

Дескриптивные модели выражают необходимую целевую
функцию в

терминах производственных операций, т. е. они предписывают
определенную технологию, процедуры, используя которые ЛПР может выбрать
оптимальное решение с учетом заданных ограничений и критериев. Поэтому
описательная (дескриптивная) модель является основой для построения
оптимизационных моделей [1].

1. Опубликовано на сайте Studok.net
2. Опубликовано на сайте Студопедия

Нормативная (классическая) модель принятия решений

Основу нормативной модели принятия решений составляют экономические предположения. На самом деле, управленческие решения должны соответствовать экономическим возможностям предприятия. Так, основу нормативной модели составляют следующие положения:

Лицо, которое принимает решение, должно осуществлять известные и согласованные цели. Проблемы, необходимые для решения, должны быть точно сформулированы и установлены.
Сотрудник, который является ответственным за выбор должен стремится к точности, совместно с ознакомлением со всей необходимой информацией и ознакомлением со всеми возможными вариантами и последствиями.
Критерии, по которым рассчитываются альтернативы должны быть известны. В свою очередь, лица, которые ответственны за принятие решений, выбирают тот вариант, который будет в наибольшей степени отражать экономическую выгоду компании.
Действия лица, принимающего решение должны быть рациональными и логически подходить к рассмотрению вариантов, совместно с расстановкой приоритетов, при этом, реализуемый выбор должен в наибольшей степени соответствовать достижению установленных компанией целей.

Нормативную модель принято рассматривать в качестве классической, поскольку в ней определяется порядок действий, который впоследствии осуществляется менеджером, однако при этом, ничего не указывается на то, что на самом деле входит в процесс принятия решений.

Значимость данной модели заключается в том, что она выступает в качестве побуждающей силы для менеджеров в принятии рациональных решений. Так, например, большая часть высшего руководства в процессе принятия решений полагается исключительно на профессиональную интуицию, и решения, которые они принимают зачастую являются весьма индивидуализированными.

При этом, популярность нормативной модели может быть обусловлена возникновением различного рода количественных методов в области принятия решений, которые можно реализовать благодаря компьютерной технике. В количественные методы принято включать выстраивание дерева решений, анализ точек безубыточности, платежную матрицу, прогнозирование, линейное программирование, а также модели операционных действий.

Замечание 1

Развитие нормативного подхода также во многом обусловлено действием корпоративных информационных систем. Во многих своих аспектах, нормативная модель выступает в качестве «идеального» способа принятия решений, а, как всем известно, идеал потому и является совершенным, что он в своей сути не достижим.

Так, нормативная модель является самой адекватной для реализации программируемых решений, ситуаций уверенности, либо рисков в тех случаях, когда существует свободный доступ ко всем информационным каналам, что, в свою очередь, может способствовать расчету вероятностей различных вариантов развития событий.

В качестве примера следует привести современные аналитические программы, которые способствуют автоматизации многих программируемых решений, среди которых выделяются решение «замораживания» банковского счета клиента, который отказывается от внесения платежей.

Дескриптивная (административная) модель принятия решений

В дескриптивной модели описываются реальные процессы принятия решений в затруднительных ситуациях (непрограммируемого решения, либо ситуации неопределенности и неуверенности), в которых менеджеры, даже при большом желании не могут реализовать выбор наиболее рационального с экономической точки зрения решения.

Ограниченная приемлемость и рациональность

В дескриптивной модели принятия решений основу составляют труды Г. Саймона, который, в свою очередь, предложил понятие административной и классической модели). Ограниченная рациональность свидетельствует о том, что деятельность работников предприятия находится в границах, либо в пределах допустимых форм рациональности.

Замечание 2

Предприятие представляет собой весьма сложную структуру, в которой зачастую у менеджеров нет достаточного запаса времени, и возможностей для анализа всех необходимых для реализации выбора данных. Исходя из этого, зачастую, принимаемые решения являются не рациональными, а лишь приемлемыми.

Приемлемость свидетельствует о том, что человек, принимающий решение делает выбор в пользу первого, удовлетворяющего минимальным критериям допустимого варианта. Так, зачастую, анализ всех вариантов, которые могут привести к наивысшим экономическим результатам просто не осуществляется, а менеджеры выбирают первый очевидный путь, либо решение, которое способно устранить проблему, даже несмотря на то, что они могут учитывать возможное существование иных вариантов, которые могут быть даже более выгодными.

Существование данный паттернов обусловлено тем, что поиски максимально полного пласта информации, совместно с наиболее оптимальными последствиями являются слишком затратными по времени, на что менеджеру необходимо потрать слишком много времени.

Принципы, на которых базируется дескриптивная модель, отличаются от основных положений, существующих в нормативной, данные различия прежде всего вызваны различными организационными фактами, которые влияют на процессы принятия человеком решения.

Конечные цели, ради которых происходит процесс принятия решения, как правило является максимально неопределенными. Так, зачастую менеджеры просто не проинформированы об определенных организационных проблемах, как и о возможностях.
Рационализация используется совсем не во всех случаях, а если и используется, то она, как правило, в значительной мере ограничивается упрощенными взглядами на проблему, в которых не отражается вся сложность действительно происходящих событий.
Границы поиска оптимального решения, совместно с наиболее приемлемыми вариантами для менеджеров ограничиваются многими информационными, человеческими и ресурсными факторами.
Большая часть менеджеров удовлетворяется приемлемыми, а не максимально выгодными решениями. В некотором смысле, данный паттерн имеет место быть из-за ограниченного количества имеющейся у них информации, совместно с нечеткими критериями максимальной выгоды.

Административная модель является описательной, в ней отражаются процессы принятия управленческих решений в сложных, либо спорных ситуациях, представленная модель не является формулой, диктующей правила принятия решений в связи с теоретическими идеалами, в данной модели ведется учет человеческих и иных ограничений, которые влияют на рациональность в выборе ограничений.

Интуиция

Дескриптивная модель приятия решений во многом основана на действии интуиции у менеджера. Интуиция представляет собой склонность человека, без обращения к логическим доводам, быстро улавливать специфику происходящих событий, совместно с принятием решений, руководствуясь при этом прошлым опытом.

Выбор с помощью интуиции не является иррациональным, либо автократическим, поскольку он базируется на специфике жизненного опыта, благодаря которому менеджер способен быстро находить правильные решения без использования различных расчетов, либо вычислений. В современной области бизнеса, включая особенности ее скорости и неопределенности, роль интуиции является возрастающей.

Замечание 3

Так, например, при опросе 60-ти бизнесменов из разных экономических отраслей были получены результаты, согласно которым более половины респондентов при принятии рабочих решений руководствуются интуитивными догадками. При этом, еще 30% респондентов указало, что периодически склонны обращаться к «интуиции» в ситуации принятия решений.

Специалистом в области когнитивной психологии Гэри Клейном было установлено, что интуитивные процессы основаны на воспоминаниях. Так, в случае, если человек обладает богатым запасом знаний в определенной области, он может быстро принять верное решение благодаря тому, что вспоминает неосознанно «забытую» информацию.

Так, пожарные принимают профессиональные решения на основании собственных знаний того, что свойственно, и что не свойственно огню. Представленная информация как правило получена ими благодаря собственному опыту работы с огнем.

При этом, аналогичным способом бизнесмены непрерывно, даже зачастую неосознанно обрабатывают и получают большие потоки информации. Благодаря накопленным с помощью этого знаниям и опыту, происходит облегчение процесса принятия решений в случае неопределенности, либо неуверенности.

Модель принятия решения дескриптивная

Дескриптивные и нормативные модели принятия решений выделяются по направлениям их применения. Дескриптивные модели применяются для описания свойств и параметров процесса принятия решений (поведения руководителей) в целях прогнозирования его хода в будущем. Это означает, что процесс рассматривается относительно пассивно как один из неуправляемых параметров внешней среды. В основном подобные модели составляются не для практических целей, а для научного познания управленческих процессов. Правда, на этой основе можно разработать руководителям некоторые правила практического поведения . Для разработки экономических методов управления необходимо моделировать и предвидеть поведение управляемых субъектов в условиях применения данных методов. [c.51]

Попытка осмыслить истинные причины принятия решений привела к возникновению дескриптивных моделей, в основе которых лежит поведенческая теория принятия решений (второй подход). Она носит ярко выраженный объясняющий (как фактически принимаются решения), а не предписывающий (какими должны быть решения) характер. В ней используются психологические модели, в которых учитываются процессы и силы, объясняющие реальное поведение ЛПР. [c.5]

Примером дескриптивной модели, основанной на поведенческой теории принятия решений, является модель справедливости. [c.6]

Описание того, чем руководствуются ЛПР при принятии решений, используемых ими аргументов, психологических аспектов этого процесса (дескриптивная модель), — важная и сложная задача. Эта сложность усугубляется тем, что многие количественные оценки, используемые при подготовке решений ( веса целей и критериев, например), носят субъективный характер. [c.7]

Технические средства и методы анализа. Разнообразные методы и стандартные программные средства могут быть использованы аналитиком в процессе преобразования данных бухгалтерской отчетности в информацию, полезную для принятия управленческих решений. Помимо достаточно простых методов, связанных с группировкой данных, расчетом темпов роста, индексов, ключевых аналитических коэффициентов, в рамках финансового анализа могут применяться расчеты разной степени сложности, позволяющие моделировать перспективы изменения финансового состояния предприятий. При этом оперируют моделями трех типов дескриптивными, предикативными и нормативными. [c.219]

Для иллюстрации рассмотрим самые простые модели— экономические показатели. В качестве оценочной модели объема продукции в нашей экономике уже апробировались, некоторые показатели — валовой, товарной, реализованной и чистой продукции. Пока показатель рассматривался в качестве дескриптивной модели объема продукции, субъекты процесса хозяйствования относились к нему равнодушно, и модель объективно описывала объем и динамику выполняемых работ. Коль скоро показатель превращался в нормативную модель объема продукции, субъекты начинали проявлять к нему активное отношение, пытаясь использовать наиболее эффективные (с их точки зрения) меры для приспособления своей деятельности к требованиям модели или искажения предпосылок модели в свою пользу. В результате этого часто новые показатели не оправдывают связанные с ними надежды коренного улучшения управления экономикой. Следовательно, нормативные модели нельзя представлять в подобном изолированном виде, а только в качестве согласованной и сбалансированной системы, где взаимосвязанность всех элементов исключает возможность одностороннего подхода к отдельным его элементам. Основой увязки всех моделей отдельных этапов процесса принятия решений является теория принятия экономических решений. [c.52]

В литературе также особо выделяются математические, графические и другие типы моделей принятия решения. Важно знать специфические свойства разных форм представления моделей. Но данная специфичность, в общем, выявляется не только относительно процесса принятия решений. До сих пор еще мало изучены преимущества и недостатки разных форм моделей для практического применения. Данные аспекты совершенствования управленческой работы относятся к дескриптивной теории принятия решений (можно, например, изучить различия поведения субъекта управления при представлении одной и той же модели в математической и графической форме) и не являются предметом данной работы. В соответствии с поставленной задачей изучения процесса принятия решения, со сложностью целевой системы задачи и другими признаками в статистической, математической, графической или другой форме разрабатываются модели, которые можно классифицировать по признакам (например, нормативная индуктивная проблемно-ориентированная одноцелевая одно-периодная стохастическая модель). [c.59]

Однако нормативные модели не учитывают при принятии решений реального поведения человек выбор окончательного варианта. Этот «недостаток» в определенной мере компенсируют дескриптивн решений, основанные на теории полезности, теории риска. [c.50]

Здесь нет попытки указать, как деонтологический или телеологический подходы должны влиять на принятие маркетинговых решений, скорее, целью является просто создание позитивной теории, которая показывает, как эти два подхода могут быть использованы. Значительный объем эмпирических исследований был проделан для подтверждения этой модели (напр. Sparks and Hunt, 1998). Эта модель относится к сфере дескриптивной этики. Другие модели, описывающие, как менеджеры могут принимать этические маркетинговые решения, включают в себя теории личного и коллективного нравственного развития, обоснованного действия и принятия решений на основе ситуационного подхода. [c.364]

Смотреть страницы где упоминается термин Модель принятия решения дескриптивная

:

[c.649]
[c.904]

Аналитическая основа принятия управленческих решений (1989) — [
c.51
,
c.53
]

Источник

Не
менее важен для организации и исполнительный
механизм
обеспечивающий реализацию принятого
решения.

Механизм
управления проблемами организации
должен обеспечивать:

—
выявление
и диагностику
проблем, возникающих в организации при
изменении внешних и внутренних условий;

—
соотнесение их со стратегическими и
тактическими целями;

—
анализ
проблем
и подготовку управленческих решений;

Модель
— это просто упорядоченный набор
предположений о сложной системе.

Модель
решения проблем в организации — это,
прежде всего, представление ее механизма
управления проблемами.

-ситуация
принятия решения,

-время
для принятия решения,

-ресурсы,
необходимые для реализации решения,

-ресурсы,
которыми располагает организация или
ЛПР,

-система
управляемых факторов,

-система
неуправляемых факторов,

-система
связей между управляемыми и неуправляемыми
факторами,

-альтернативные
варианты решений,

-система
критериев (оценочная система) для оценки
результатов принимаемых решений.

—
соответствовать структуре и свойствам
объекта управления;

—
соответствовать требованиям решаемой
управленческой
задачи.

Управленческая
задача

Методы

Модель
экспериментирования с
моделями

Объект
управления

Рис.
.1

Здесь
основная задача состоит в адаптации
методов
для моделирования конкретного
управленческого процесса.

Соседние файлы в папке Управленческие решения

Источник

7.2. Модели и методы принятия решений

Моделью называется представление объекта, схемы или идеи в некоторой
форме, отличной от самого оригинала. Причин использования моделей
(вместо непосредственного взаимодействия с реальной действительностью
или проведения экспериментоc) три. Первая из них – это сложность многих
реальных ситуаций, в результате которой анализ последних по сложности
превышает возможности человека. А с помощью модели ситуация может быть
предельно упрощена за счет устранения не относящихся к делу или
малозначащих данных. Вторая причина связана с необходимостью анализа
такой ситуации, которой пока в реальной действительности нет, но которая
будет или не будет создана в будущем в зависимости от результатов этого
анализа. Моделирование является единственным способом «увидеть»
варианты будущего, определить и оценить их возможные последствия. Третья
причина проистекает из невозможности проведения натурных экспериментов,
когда они желательны. Эксперимент – это изучение реальной
действительности, в которую вводятся дополнительные условия, существенно
меняющие ситуацию; после окончания эксперимента данные условия
отменяются. Когда провести эксперимент не представляется возможным, на
помощь может прийти моделирование [4].

Существуют три базовых типа моделей:

1. Физическая модель представляет то, что исследуется с помощью
увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. (например,
уменьшенная фактическая модель завода, уменьшенный чертеж). Такая
физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает решить
фактические проблемы.

2. Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом,
который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой
(например, график, иллюстрирующий соотношения между объемом производства
и издержками, организационная схема предприятия).

3. Математическая модель использует цифровые значения, символы для описания свойств или характеристик объекта или события.

Построение модели, как и управление, является процессом. Основные этапы такого процесса [36]:

постановка задачи. Построение модели, способной обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в верной постановке задачи.
построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель и непосредственно создать модель.
проверка модели на достоверность. Проверка заключается в определении степени соответствия модели реальному миру.
применение модели. Модель нельзя считать успешно выстроенной,
пока она не принята, не понята и не применена на практике. Основная
причина недоиспользования моделей заключается в том, что руководители
опасаются или не понимают, как их применить.
обновление модели. Руководство может обнаружить, что форма
выходных данных не ясна, желательны дополнительные данные или цели
организации изменяются таким образом, что это влияет на критерии
принятия решений, следовательно, модель нужно соответствующим образом
модифицировать.

В современной научной литературе выделяют модели принятия решений, представленные в табл. 7.1.

Таблица 7.1

Классификация моделей принятия решений

Виды моделей принятия решений	Характеристика моделей
1	2
Теория игр	метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теория игр полезна, когда необходимо определить важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы
Модель линейного программирования	используется для нахождения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей
Модель управления запасами	поддержка большого количества запасов предупреждает их нехватку, но замораживание средств ведет к снижению рентабельности их использования. Предназначение данной модели – нахождение оптимального соотношения объемов запасов и затрат, связанных с ними, а также времени размещения заказов на ресурсы и их количество
1	2
Платежная матрица	метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов решений. Метод платежной матрицы применяется, когда требуется определить, какая альтернатива способна внести наибольший вклад в достижение целей.
Модель оптимального обслуживания, или модель теории очередей	используется для нахождения оптимального количества каналов обслуживания в сравнении с необходимостью. Например, определение необходимого числа кассиров, которые обслуживают очередь клиентов в банк. Модели очередей снабжают руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого или большого их количества
Дерево решений	внешне напоминает «дерево целей». Используется для выбора из имеющихся вариантов наилучшего направления действий. Можно использовать в тех ситуациях, что и модель платежной матрицы. Здесь подразумевается, что данные о результатах, вероятности и т.п. не влияют на все последующие решения. Но дерево решений можно построить под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения
Имитационное моделирование	имитация применяется в случаях, слишком сложных для математических методов. Это может быть вызвано чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа, особенностями зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности

Проблемы моделирования состоят в следующем: недостоверные исходные
допущения, информационные ограничения, страх пользователей, чрезмерная
стоимость.

В литературе встречаются разные классификации методов решений.
Так, С.В. Добров выделяет метод экстраполяции, моделирование и метод
экспертных оценок. П.В. Шеметов обозначил формальный метод,
эвристический, метод экспертных оценок. Н.И. Кабушкин все методы
принятия решений объединил в три группы: неформальные (эвристические);
коллективные; количественные (табл. 7.2).

Таблица 7.2

Классификация методов принятия решений

Виды методов принятия решений	Характеристика методов
Неформальные методы	подразумевают поиск менеджером наиболее приемлемого решения, базируясь на собственных практических знаниях, убеждениях, субъективных суждениях. Данные решения зачастую принимаются быстро, но также высока вероятность выбора неоптимального варианта
Коллективные методы принятия решений	коллективный метод представляет собой принятие решения группой лиц – сотрудников организации. При подборе сотрудников учитываются способности творчески мыслить и предлагать нестандартные решения, образованность, обладание практическим опытом, умение генерировать идеи, предлагать их и защищать	Метод номинальной групповой техники. Члены группы изначально излагают свои предложения по решению проблемы самостоятельно и независимо от других. Каждый участник докладывает свой проект, который рассматривается, но не обсуждается. Затем каждый член группы оценивает предложенные проекты. Проект, набравший наибольшее количество баллов, принимается за основу решения
Метод Дельфи. Члены группы независимо и анонимно отвечают на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме. Все ответы собираются, и на их основе составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений, который доводится до всех участников. На основании этого мнение сотрудников может измениться. Данный процесс повторяется вплоть до достижения согласованного решения
Метод мозговой атаки. Каждый член группы предлагает самые различные идеи по поводу решения проблемы. На данном этапе критика и оценка отсутствуют. В дальнейшем идеи централизованно анализируются и структурируются по определенным параметрам. Данные идеи могут модифицироваться вплоть до приобретения прикладного характера
Количественные методы	оптимальное решение определяется с помощью использования экономико-математических методов

Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

(Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления)

Источник

ВЫ СТУДЕНТ ММУ (Московский Международный Университет) и ОБУЧАЕТЕСЬ ДИСТАНЦИОННО?
На ЭТОМ сайте, Вы найдете ответы на вопросы тестов ММУ.
Регистрируйтесь, пополняйте баланс и без проблем сдавайте тесты ММУ.

ПРЕИМУЩЕСТВА ПОЛЬЗОВАНИЯ САЙТОМ ЗДЕСЬ

Как посмотреть ответ ИНСТРУКЦИЯ

У ВАС ДРУГОЙ ВУЗ, НЕ БЕДА…..
ПОСМОТРИТЕ ДРУГИЕ НАШИ САЙТЫ С ОТВЕТАМИ — СПИСОК
Если в списке нет Вашего вуза, вернитесь сюда и купите найденный Вами вопрос, иногда предметы полностью совпадают в разных вузах.

Источник

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Разработка решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Если коммуникации – своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Эта проблема актуальна для всех предприятий, для стратегического принятия решения, для развития предприятия. Руководитель любой ступени должен быть грамотным и должен уметь принимать решения.

Цель данной курсовой работы является на основе исследования теоретико-методологических положений процесса принятия решений в организации.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть теоретические особенности управленческого решения;
Изучить классификацию управленческих решений;
Изучить особенности разработки управленческих решений на примере «Спортмастер».

Теоретической и методологической основой курсовой работы являются труды отечественных и зарубежных ученых в данной объектно-предметной области, фундаментальные исследования и прикладные работы в сфере управленческих решений, аналитические и практические исследования автора. Курсовая работа базируется на общенаучной методологии, предусматривающей использование системного и процессного подходов к решению проблем, а также специфических методов.

Аналитическая часть работы выполнена на примере сети магазинов спортивных товаров «Спортмастер».

Объект работы можно определить следующим образом – управленческое решение и процесс его принятия.

Предмет исследования – факторы, влияющие на процесс разработки управленческого решения.

1. Теоретические аспекты и сущность процесса принятия решений в организации

1.1.Сущность и основные аспекты принятия управленческих решений

Современные условия управления предприятием значительно повышают требования к процессам принятия управленческих решений. Процессный подход, базирующиеся на таком основном принципе, как ориентация с применение информационных технологий, требует быстрой реакции на изменения окружающей среды и принятия оперативных решений.^[1]

Успех решений, связанных с управлением (как и его поражение) зависит от ряда условий и факторов, описанных во многих литературных источниках и исследованиях. Вместе с тем, предлагается выделить следующие принципы:^[2]

Предложения должны базироваться на объективном анализе актуальных данных, а не на предположениях и мнении эксперта;
Управление должно быть смоделированным, проанализированным и усовершенствованным с использованием единой методологии, известной всем участникам, задействованным в управлении;
Необходимо учитывать предыдущий опыт управления;
Необходимо анализировать информацию на всех этапах управления с целью устранения дублирования функций и избежание ошибок;
Информация по показателям качества должна быть открытой для всего предприятия, а не концентрироваться в пределах определенных групп (например, высшее руководство);
Управление должно быть исследовано довольно тщательно, а не поверхностно;
Необходимо концентрироваться на процессах, а не функциях в рамках подразделений;
Групповые предложения должны быть ограничены в промежутках определенного времени, чтобы группы могли сконцентрироваться на проблеме и не потеряли вдохновения;
Должна быть мощная поддержка высшего руководства.

Вышеперечисленные принципы свидетельствуют, что задачи, связанные с принятием решений при управлении, имеют сложный многогранный характер.^[3]

Поэтому, процесс принятия решений целесообразно рассматривать по разным аспектам, а именно:^[4]

Функциональный аспект принятия решения.
Принятие решений по уровням управления;
Поддержка решений по видам обеспечения;
С учетом рисков;
По количеству участников процесса принятия решений;
Средствами использования информационных систем и технологий.

Функциональный аспект принятия решений предполагает процесс поиска оптимальных вариантов деятельности как на основе уже существующих так и на синтезе новых решений, полученных на основе анализа проблемной ситуации. ^[5]Как правило, процесс принятия решения включает следующие функции: определение проблемы и постановка задачи управления, определение лиц, принимающих решения, описание и поиск альтернатив, выбор оптимальной альтернативы, внедрение, проверка выполнения и контроль выполнения решения. Выше перечисленные функции, в свою очередь, взаимодействуют между собой и имеют циклический характер, что имеет значительный потенциал для достижения успеха.

Важно заметить, что успех решения в значительной степени зависит от результатов анализа проблемной ситуации. Как правило, процесс исследования ситуации и разработка решения включает анализ следующих факторов: сфера деятельности, сроки выполнения, цели задачи принятия решений, перечень лиц принятие решений, уникальность управленческой ситуации, уровень полноты входной информации, уровень риска и степень неопределенности, уровень временного горизонта (оперативный, тактический, стратегический), потребность в использовании информационных систем и технологий для поддержки процесса принятия решения.^[6]

Решения создаются менеджерами на всех уровнях организационного управления и должны обеспечивать организацию взаимодействия, реализации и контроля процессов исполнения решений. Менеджеры нижнего звена управления выполняют задачи по выполнению решения, а высших звеньев управления – задачи по осуществлению планирования, организации, мотивации, коммуникации и контроля.^[7]

Термин «управленческое решение» имеет многоаспектный характер, поскольку принятие управленческого решения на предприятии можно охарактеризовать как:

Сознательную и целенаправленную деятельность, осуществляемую человеком;
Поведение, основанное на ценностных ориентациях, мировоззрении;
Процесс взаимодействия работников предприятия;
Выбор альтернатив в рамках социального, экономического, политического состояния внешней среды предприятия;
Часть общего процесса управления предприятием;
Неизбежную часть ежедневной работы управленца;
Основу для осуществления других функций управления.

В научной литературе по теме исследования существует много определений, характеризующих сущность управленческого решения. Многие из них заслуживают положительной оценки, однако есть немало определений, вызывающих неоднозначные мнения. Анализ отдельных определений позволяет сделать вывод, что дать универсальную трактовку понятия «управленческое решение» невозможно, поскольку область его исследования многогранна. Можно согласиться с мнением большинства ученых, что управленческое решение представляет собой результат анализа, выполненного на основе исследования управленческой ситуации, итог выбора субъектом управления из всей совокупности имеющихся альтернатив конкретного варианта действий, направленных на достижение поставленных целей. При этом содержание управленческого решения определяется целью управленческого воздействия.^[8]

Процесс принятия управленческих решений, учитывая его ключевую роль в модели управления предприятием, обусловливает высокую степень сложности принятия эффективных управленческих решений, их максимальную развернутость, индивидуальную и коллегиальную форму, разнообразие этапов процесса принятия решений и их методов, специфичность форм ответственности за принимаемые решения.^[9]

Многие авторы рассматривают разнообразные теоретические и практические аспекты управленческих решений; систематизируют их, применяя классификации по различным критериям.

Анализ признаков, взятых за основу классификаций управленческих решений, показал, что классификационные критерии нельзя назвать исчерпывающими, можно наблюдать их повторы, несоответствие содержания рассматриваемых управленческих решений их классификационным признакам. Поэтому классификация управленческих решений требует доработки, так как она не в полной мере отражает все аспекты модели управления предприятием.^[10]

Необходимость уточнения классификаций управленческих решений определена дифференцированием решений, расширением методов их принятия и границ их фактического применения. Поэтому в современных условиях развития теории и практики управления сложность и разнообразие административных решений подразумевает применение различных критериев для их систематизации. ^[11]

1.2.Классификация возможных управленческих решений

Как отмечают А. Кузьмин и А. Мельник, управленческое решение — это результат экономической формализации экономических, технологических, социально-психологических, административных методов менеджмента, на основе которого управляющая система организации непосредственно влияет на управляемую.

В принятии решения всегда определенная альтернатива. Существуют две формы принятия управленческих решений единоличная (индивидуальная) и коллективная (групповая, коллегиальная), которые имеют определенные преимущества и недостатки. Единоличное управленческое решение, как правило, по своей природе носит субъективный характер.

Коллективная работа создает потенциальные возможности повышения качества решений.

Л. Орбан-Лембрик определяет преимущества группового решения над индивидуальным:^[12]

В группе легче преодолевать стереотипы мышления;
Комплексный поиск решения позволяет рассмотреть больше альтернатив;
В групповом решении задействовано больший объем знаний и информации, повышает вероятность нахождения оптимального или близкого к нему способа решения управленческой задачи;
Групповое решение адекватно отражает суть решаемой проблемы;
Единство мыслей, которая является следствием выработки управленческого решения, положительно мотивирует эффективную трудовую деятельность каждого работника и группы в целом;
Групповое решение психологически легче воспринимается, что влияет на его распространение и исполнения.

К недостаткам группового принятия управленческого решения причисляют:

Блокирование решения;
Принятие компромиссного решения, которое не всегда играет положительную роль;
Для разработки и принятия группового управленческого решения, в отличие от индивидуального, необходимо затратить гораздо больше времени;
В процессе группового принятия решений возможные принуждение, давление одной стороны на другую с целью навязать собственное решение;
Возможность принятия неоптимального с точки зрения результата решение, за которое выступали активные участники группы;
Возможность преждевременного принятия управленческого решения, нечеткого определения ответственности;
Высокая вероятность неудовлетворенности и напряжения участников дискуссии, каждый из которых стремится, чтобы была принята его точка зрения.

Процесс принятия управленческого решения может быть интуитивным (на основании ощущения), опытным (основывается на суждениях, знаниях) или рациональным (предусматривает объективный аналитический процесс). На процесс принятия управленческих решений влияют как внешние (обусловленные производственным и социальной средой), так и внутренние (представлены индивидуальными особенностями управленца, его опытом, образованием, возрастом и т.д.) факторы.^[13]

Анализ научных источников свидетельствует о разнообразии взглядов на процесс принятия управленческого решения. Так, Л. Столяренко выделяет четыре уровня принятия решения: рутинный (оценка ситуации), селективный (установление цели, анализ информации), адаптационный (идентификация проблемы и систематизированное ее решения), инновационный (творческое и стратегическое планирование)^[14].Управленческие решения в основном классифицируют по следующим признакам:

По субъекту принятия:

Единоличные (принимаются одним лицом)
Коллективные (принимаются на общем собрании или отдельной группой работников).

Особенностью решаемых задач:

Программируемые (предусматривают структурированность и повторяемость через определенные промежутки времени, принимаются за типичными ситуациями);
Непрограммируемые (принимаются в неструктурированных, неопределенных ситуациях за недостатком полной информации и случаются редко).

По уровню принятия:^[15]

Решение на высшем (институциональном) уровни управления (имеют общий характер, касаются всей организации и является компетенцией руководителя высшего уровня управления);
Решение в среднем (управленческом) уровни управления (принимаются руководителями среднего уровня управления в пределах делегированных им полномочий)
Решение на низовом (техническом) уровне управления (имеется регулирующую направленность и принимаются на низовом уровне управления).

По сфере охвата:

Общие решения (касаются всей организации);
Частичные решения (направленные на регулирование определенного процесса в конкретной ситуации и касаются конкретных подразделений).

По продолжительности действия

Краткосрочные (реализуются в течение года для бегущей работы организации);
Среднесрочные (реализуются в течение 1-5 лет);
Долгосрочные (реализуются в течение длительного срока более 5 лет).

По способу обоснования:

Интуитивные (опираются на внутренние предчувствия)
Рациональные (предусматривают объективный аналитический процесс):
Аналитические (подразумевают оценку различных альтернатив)
Логические (основанные на суждениях, знаниях, предыдущем опыте).
Импульсивные (процессы построения гипотез существенно преобладают над их контролем);
Инертные (количество проверок и контрольных функций значительно превышает количество выдвинутых гипотез).

По степени сложности:

Сложные (имеют важное значение для будущего организации и требуют творческого подхода, решению неожиданных или непредсказуемых проблем);
Средней сложности (требуют комплексного рассмотрения)
Простые (не требуют больших усилий для их принятия).

По уровню централизации:

Централизованные (принимаются важные управленческие решения в едином центре, то есть на высшем уровне управления);
Децентрализованные (предусматривают выработку согласованного на всех уровнях управления решения, побуждают к генерированию новых идей)
Комбинированные (сочетающие элементы централизованных и децентрализованных решений).

По целеустремленностью:

Стратегические (определяют направления специализации, перспективы социального и экономического развития и т.п.);
Тактические (связанные с конкретным расположением сил и ресурсов);
Оперативные (возникают при нарушении производственного процесса вследствие непредвиденных внутренних или внешних обстоятельств).

По частоте повторения:^[16]

Случайные (требуют глубокого анализа нестандартной ситуации);
Периодически повторяющиеся (содержат определенные условия, конечные продукты и действия, необходимые для успешного достижения цели);
Непериодически повторяющиеся (содержат предыдущий опыт руководителя и результаты принятых решений).

По степени новизны:

Инновационные (принимаются по проблемам, возникающих впервые после тщательного изучения состояния дел, опыта других организаций и реальных возможностей предприятия);
Стандартные (принимаются на основе изучения и сравнения имеющегося опыта и подобных ситуаций).

По характеру:

Экономические (связанные с экономическим механизмом функционирования организации);
Социально-психологические (связанные с социально-психологическими аспектами функционирования организации);
Административные (предусматривают юридическое воздействие на отношения людей в процессе производства, так как регулируются определенными правовыми нормами)
Технологические (связанные с технологическими аспектами функционирования производства) и др.

По результатам воздействия:

Отрицательные (сопровождаются типичными ошибками, негативными последствиями);
Нейтральные (не имеют силы управленческого воздействия)
Положительные (предусматривают выбор наиболее эффективного варианта решения из возможных).

Управленческое решение является результатом умственно-психологической, творческой деятельности руководителя, продуктом управленческого труда, а его принятие — это процесс, приводит к появлению этого продукта. Выработка рациональных решений является сферой управленческого искусства. Приведенная классификация управленческих решений дает возможность охарактеризовать любое решение по тринадцати признакам, численность которых может изменяться в зависимости от социально-экономических и психологических факторов.^[17]

1.3.Анализ основных этапов разработки и принятия управленческих решений

Разработка и принятие управленческого решения предполагает сложный и систематизированный процесс, который состоит из логически выстроенных, последовательных этапов. Экспертами в данной области приводятся разнообразные методики принятия управленческого решения, различаются они между собой степенью детализации отдельных стадий.

Наиболее значимые стадии процесса разработки и принятия управленческого решения представлены на рисунке 1.^[18]

Рисунок 1 – Основные стадии разработки и принятия управленческого решения

Процесс принятия управленческого решения осуществляется на основании системной информации по конкретной управленческой ситуации. Таким образом, основное условие осуществления процесса принятия управленческого решения – движение потоков информации^[19]. При подготовке управленческого решения требуется информация о параметрах управляемой системы, которая включает поиск, сбор, обработку информации, ее интерпретацию. Это позволяет на данной стадии обнаружить и четко сформулировать проблемы, требующие решений.

Этап выбора и формулировки оптимального решения выявленной проблемы – одна из наиболее важных составляющих процесса принятия управленческого решения. Он требует от руководителя большого опыта, профессионализма, мастерства. При выборе управленческого решения руководитель может полагаться на свою интуицию либо на результаты проведенного эксперимента, позволяющего более объективно определить возможные результаты того или иного пути решени.^[20]

Следующим этапом является моделирование процесса принятия управленческого решения. Оно предусматривает наличие альтернативы для выбора и позволяет более взвешенно подойти к выбору наиболее приемлемого варианта достижения поставленной цели. Особенностью процесса принятия управленческого решения на данном этапе является поиск нестандартных способов выхода из сложившейся ситуации и оценка результативности применения каждого из имеющихся вариантов.^[21]

Оценка эффективности принятого управленческого решения позволяет определить его качество. Под качеством управленческого решения понимается система условий, обеспечивающая выполнение его предназначения в модели управления предприятием: обоснованность, своевременность, непротиворечивость, оптимальность, краткость, ясность, конкретность во времени, эффективность.

Расширение схемы разработки и принятия управленческого решения на предприятии осуществляется путем дополнения, уточнения определенных процедур в рамках указанных стадий. При этом количество процедур должно быть максимально возможным, а процесс принятия управленческого решения должен быть логичен и последователен. Стадии разработки и принятия управленческого решения формируют полный цикл процесса принятия управленческого решения. При этом состав и содержание стадий зависят от конкретной управленческой проблемы.

Эффективность управленческого решения определяется используемыми методами в процессе его принятия и реализации на предприятии. Методы представляют собой совокупность приемов и способов исследования, направленных на получение достоверных результатов в рамках решаемой управленческой проблемы. Для обоснования принятия управленческого решения, его разработки и реализации применяется широкий диапазон методов исследования.^[22]

Методы, основанные на использовании знаний и интуиции руководителей. Данная группа методов опирается на анализ и обобщение мнений экспертов в области управленческой проблемы, использование их опыта и нетрадиционные подходы к обоснованию, разработке и реализации управленческих решений.^[23]
Формализованные методы, основанные на предварительно заданных алгоритмах, широко используют математический аппарат.
Неформализованные методы предполагают описание процедуры разработки и принятия управленческого решения на логическом уровне.
Методы исследования информационных потоков, целью исследования которых является изучение и систематизация информационных процессов относительно выявленной управленческой проблемы.

Таким образом, в процессе исследования, обоснования и осуществления управленческого решения на предприятии существенное значение принадлежит верному выбору метода, используемого на конкретной стадии и применяемого к определенному виду управленческого решения. Точность и эффективность подбора приемов и способов исследования, их наилучшее сочетание зависит от знаний, опыта и интуиции субъекта, принимающего конкретное управленческое решение.^[24]

Содержание управленческого решения предлагается расширить посредством применения метода декомпозиции. Данный метод позволяет разделить содержание принимаемого управленческого решения на более мелкие, простые элементы, это обеспечит более детально проникнуть в сущность данного процесса. Декомпозиция управленческих решений предполагает непротиворечивость, самодостаточность, конечность, определенность оснований. Значимость и необходимость декомпозиции управленческих решений обусловлена следующими факторами.^[25]

Принятие управленческого решения рассматривается как процесс, который требует исследования ситуации в управляемой системе и разработку мер для ее целенаправленного изменения. В этом смысле принятие управленческого решения выступает как процесс, который нуждается в систематизации распределения решений в пределах каждого сегмента деятельности предприятия.

Субъекты управления должны гибко и оперативно решать вопросы, входящие в их компетенцию, чтобы избежать дублирования управленческих действий.

2 Анализ процесса принятия управленческих решений на примере ООО «СПОРТМАСТЕР»

2.1 Характеристика ООО «Спортмастер»

Вторая глава работы будет рассмотрена на примере магазина сети спортивных товаров «Спортмастер», расположенному по адресу: г. Екатеринбург, ул. Вайнера, 48 в ТЦ «Эльдорадо».

ООО «Спортмастер» осуществляет хозяйственную деятельность в следующих основных направлениях:

— розничная и оптовая реализация, производство, приобретение, транспортировка, переработка, хранение одежды и обуви, товаров для спорта, туризма и отдыха;

— организация сети розничной и оптовой торговли одеждой и обувью, товарами для спорта, туризма и отдыха, а также иными товарами народного потребления и продуктами питания;

— совершение экспортно-импортных операций;

— оказание консультационных, посреднических, сервисных, и иных услуг;

— пропаганда здорового образа жизни путем проведения благотворительных и иных мероприятий;

— организация и/или участие в российских и международных соревнованиях, конкурсах, выставках, семинарах, конференциях.

Миссия компании отражает неразрывность бизнеса и общества, их гармоничное сочетание и баланс, и заключается в следующих положениях:

— развивать успешный бизнес, предлагая клиентам оптимальный ассортимент качественных товаров для спорта и отдыха при оптимальном уровне сервиса;

— способствовать оздоровлению наций в странах нашего присутствия, продвигая ценности здорового образа жизни, спорта и активного отдыха, улучшая качество жизни наших клиентов.

Миссия реализуется через абсолютное лидерство на рынке спортивных товаров России и стран СНГ, через оптимальное и эффективное покрытие рынка собственными и франчайзинговыми торговыми сетями, через эффективную дистрибьюторскую сеть. Компания работает с оптимальным ассортиментом в значительном сегменте рынка, считая приоритетом собственные торговые марки.

Накопленные ресурсы компания использует для дальнейшего движения вперед, так как остановка в развитии при современной динамике рынка означает возврат назад и потерю лидирующих позиций.

Во всех магазинах «Спортмастер» представлены не менее тысячи наименований различных товаров: широкий ассортимент тренажеров, экипировка и принадлежности для занятий зимними и летними видами спорта, одежда для детей, женщин и мужчин, только открывающих для себя мир спорта, и профессионалов, предъявляющих высокие требования к качеству товара. В магазинах «Спортмастер» представлена не только одежда, обувь и экипировка известных иностранных компаний: Nike, Hansen, Adidas, Reebok, Kettler, Puma, но и спортивные товары отечественных производителей, не уступающих качествам именитым брендам.

На начало 2017 года розничная сеть «Спортмастер» — это 404 магазина во всех крупных городах России, а также 27 магазинов в Украине, 22 – в Казахстане, 4 — в Беларуси и 10 – в Китае.

2.2 Анализ процесса разработки и принятия решений в организации

В ходе изучения торговой деятельности магазина «Спортмастер», расположенного в ТЦ «Эльдорадо» г. Екатеринбурга, проведена следующая работа:

1) анализ организационной структуры магазина;

2) знакомство с документацией;

3) изучение методов и стиля руководства;

4) изучение процессов принятия решений.

Организационная структура — разделение экономического объекта на подразделения, отделы с целью упорядочения управления, налаживания взаимодействия звеньев, установление подчиненности и соподчиненности, ответственности.

В структуре управления всегда имеется огромное количество связей: формальных и неформальных, горизонтальных и вертикальных, которые вместе образуют густую сеть взаимодействия и взаимозависимости. Весь этот сложный комплекс требует четкого регулирования и координации, что является одной из задач системы управления.

Организационная структура магазина «Спортмастер» представлена четырьмя отделами: отдел «мужской одежды», отдел «женской/детской одежды», отдел «обуви» и отдел «инвентаря». На каждом отделе по 1 администратору, 8 продавцов и 1 почасовику. На складе: 1 заведующий складом, непосредственно в его подчинении 7 кладовщиков. Начальник отдела продаж – 1. Старший системный администратор — 1, системный администратор — 1. Начальник сервисного центра — 1, в его подчинении 3 сервис-мастера. Главный бухгалтер, бухгалтер по товародвижению и старший кассир также по 1 человеку, в подчинении старшего кассира — 6 кассиров. Заместитель директора по службе безопасности — 1, начальник охраны — 1, в его подчинении 6 контролеров, инженер — 1, уборщица — 2, электрик — 1, менеджер по персоналу — 1. Действия сотрудников контролируются непосредственно директором магазина. Итого: 80 человек.

Проанализировав организационную структуру можно сделать вывод, что компания имеет линейно-функциональную структуру управления персоналом. Основным преимуществом данной структуры является наличие более четкой системы коммуникации — есть и вертикальные и горизонтальные связи.

Общество с ограниченной ответственностью «Спортмастер» создано и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Управление в ООО «Спортмастер» основывается на основных локальных документах, принятых в организации: устав, учетная политика, положения об отделах и должностные инструкции, трудовой распорядок, а также кодекс корпоративного поведения.

В целях организации системы управления качеством, а также на основании 25 статьи Закона РФ «О защите прав потребителей» на все товары, купленные в торговой сети «Спортмастер», распространяется гарантия продавца [2]. Срок действия гарантии указан в гарантийном талоне, выданном при покупке товара. Для обмена товара необходимо предъявить в течение четырнадцати дней с момента покупки изделие в оригинальной упаковке, сохранившее товарный вид, гарантийный талон и товарно-кассовый чек.

Существенные традиции и обычаи в ООО «Спортмастер», стиль работы и имидж, во многом формируются на предыдущем опыте основателей, которые имеют общее представление о том, как организация должна решать проблемы внешней адаптации (выработка целей и стратегии, разработка системы оценки деятельности организации, разработка коррективных методов) и проблемы внутренней интеграции (организационная структура, кадровая политика, общий язык, разделяемое всеми представление о роли и значении организации и о смысле ее деятельности, проектирование и управление производственными процессами, методы постоянного совершенствования производства и персонала, границы групп и критерии отбора в группу, личностные отношения в организации, система поощрений и наказаний).

Первые руководители ООО «Спортмастер» определили основные принципы ее корпоративной культуры и передали их членам организации при помощи ряда первичных и вторичных механизмов.

Общество. Максимально эффективное осуществление своей основной деятельности является важнейшим вкладом компании в социальный и экономический прогресс. Своей работой ООО «Спортмастер» вносит вклад в развитие отечественного бизнеса и повышение уровня жизни соотечественников.

Качество обслуживания. ООО «Спортмастер» несет отвественность за качество и своевременность удовлетворения потребностей клиентов, что является первоочередной задачей для каждого сотрудника компании и конечной целью работы компании. Основой бизнеса ООО «Спортмастер» служит постоянное удовлетворение потребностей клиентов.

Качество работы. Руководство ООО «Спортмастер» добивается, поощряет и рассчитывает на отличное выполнение своих обязанностей всеми сотрудниками компании. Полная самоотдача делу всех сотрудников является непременным условием достижения коммерческого успеха. Ожидается, что отличным будет качество и количество работы, выполняемой каждым работником в любой сфере, как ради клиентов, так и для коллег по работе. «Делать работу безупречно с первого раза» — основной девиз деятельности ООО «Спортмастер».

Отношение к сотрудникам компании. Развитие и поддержка сотрудников, социальная ответственность перед ними является одним из основных принципов работы компании. ООО «Спортмастер» стремится обеспечить соотвествующую своим возможостям максимальную социальную защищенность своих коллег.

За время работы организация завоевала уважение и доверие со стороны поставщиков и добилась признания потребителей. ООО «Спортмастер» реализует демократичную ценовую программу, позволяющую извлекать прибыль для эффективного использования денежных и человеческих (трудовых) ресурсов.

В современных рыночных отношениях совокупные имидж, репутация и бренд превратились в уникальные некоммерческие активы организации, а также средство их позиционирования для общественности. Это позволяет организации получать в качестве выгоды преимущества конкурентоспособности и клиентоориентированности.

Круг работы каждого работника строго определен. Директор магазина является ключевой фигурой. От его способности правильно организовать работу зависит успех и прибыль торгового предприятия. В его обязанности входит организация всей деятельности предприятия.

Цели, стоящие перед директором магазина:

1) Увеличение торгового оборота.

2) Получение максимальной прибыли от продаж.

3) Формирование имиджа магазина.

4) Обеспечение функционирования магазина.

5) Обеспечение бесперебойной работы магазина.

Для достижения вышеперечисленных целей директору магазина приходиться сталкиваться с множеством задач и принимать управленческие решения.

Рассмотрим один из примеров управленческого решения директора магазина «Спортмастер». Так как продажи магазина зависят от продавцов-консультатов, директор принимает решение усилить контроль за персоналом и дополнительно мотивировать его.

Для того чтобы в коллективе были хорошие взаимоотношения, взаимопомощь, высокие продажи директору необходимо создавать благоприятные условия, а именно: стимулирование работников, как материальное, так и морально- психологическое, организация корпоративных мероприятий, создание благоприятной среды в магазине.

Директор вводит ряд мероприятий, по результатам которых продажи должны увеличиваться. Каждое утро начинается с опроса и игрового тренинга либо лекции (сотрудники готовят доклад на знание товара или мерчендайзинга и показывают все на практике). Один раз в сезон все сотрудники должны пройти тест на знание ассортимента, представленного в магазинах, и на повышение профессиональной квалификации. Для каждого сотрудника магазина разрабатывается должностная инструкция (Приложение 1). Контроль над соблюдением всех инструкций и требований директора продавцами-консультантами возлагается на старшего администратора магазина.

Ко вновь принимаемым сотрудникам магазина предъявляются достаточно жесткие требования, как к внешнему виду, находясь на рабочем месте, так и к поведению на работе. По структуре персонала по возрасту среди продавцов преобладают молодые люди в возрасте 23-30 лет. Следовательно, сотрудники магазина «Спортмастер» — это группа молодых и энергичных людей, которые готовы поделиться со всеми своей энергией движения. Они сами катаются на велосипедах, сноубордах и горных лыжах, ходят в горы, исследуют пещеры и погружаются с аквалангом. Именно поэтому клиенты магазинов «Спортмастер» будут получать грамотные консультации «из первых рук».

Помимо требований и контроля над персоналом предусмотрено поощрение соотрудников в виде получения в денежной форме дополнительного процента от продаж.

Таким образом, через такой инструмент как персонал, директор магазина увеличивает продажи за отчетный период, а продавцы-консультанты получают дополнительную премию за свой труд. Решение директора в данной ситуации удовлетворяет потребностям как руководства сети магазинов «Спортмастер», так и персонала отдельного магазина.

2.3 Совершенствование процесса разработки и принятия решений

«Спортмастер» — это известный на рынке бренд. Однако в условиях настоящего экономического кризиса даже такая крупная сеть магазинов переживает время, когда показатели прибыльности компании снижаются. В такой период руководству необходимо принимать нестандартные решения для поддержания ликвидности компании.

Таким образом, перед руководством ставится задача – увеличение объема продаж. Разработаем процедуру подготовки, принятия и реализации управленческого решения по этапам:

Первый этап — постановка проблемы. Для начала директор магазина выявляет проблему: недостаточно одного канала продаж.

Второй этап – мониторинг фитнес центров по городу Екатеринбургу. Директор и начальник отдела продаж совершают поиск информации о работающих, а также об открывающихся в ближайшее время фитнес центрах.

По итогам сбора информации выясняется, что на территории города работают более пяти фитнес центров, а в начале 2017 года состоится открытие нового клуба сети фитнес центров «Боди Идеал».

Третий этап — варианты решения проблемы. На этом этапе директор поручает начальнику отдела продаж организовать переговоры с руководителями фитнес центров, составить для них коммерческое предложение с целью сотрудничества.

В первую очередь начальник отдела продаж по справочнику обзванивает организации и назначает встречи, составляет список переговоров. Согласовывает с директором данный список. Для примера возьмем новый клуб «Боди Идеал».

Прежде чем ехать к руководству клуба начальник отдела продаж составляет коммерческое предложение, выделив положительные стороны сотрудничества с ООО «Спортмастер»:

— программа лояльности и гибкая система скидок;

— более 400 розничных точек по все России;

— индивидуальный подход к каждому клиенту;

— простое и быстрое оформление заказа через интернет-магазин;

— удобное выставление счета;

— быстрое подписание договора, а также выезд менеджера к заказчику на заключение договора;

— оперативная доставка заказа;

— удобная система возврата товара;

— широкий спектр услуг сервисных центров.

Аналогичные предложения были разосланы во все фитнес центры города. После проведения переговоров представители ООО «Спортмастер» оставляли пакет документов на обдумывание: коммерческое предложение, контактные телефоны руководителя и менеджера по продажам, сувенирную продукцию «Спортмастер».

Таким образом, директор организует выполнение поставленной задачи. На данный процесс уходит достаточно много времени и усилий, так как помимо поставленной задачи существует текущая работа. Поэтому после визита в организацию руководитель контролирует дальнейшую работу менеджера: звонок в фитнес центр для уточнения принятого решения. Если решение положительное менеджер готовит договор, согласовав с контрагентом все пункты. Далее, если организация заинтересована в сотрудничестве, начальник отдела продаж согласовывает программу и скидки с директором. После согласования всех пунктов стороны подписывают договор между ООО «Спортмастер» и «Боди Идеал». Выставляется счет на заказанный спортинвентарь. После оплаты счета сделка считается состоявшейся.

По итогам проведенной работы процессы принятия решений руководителем магазина «Спортмастер» оказались эффективными, это подтверждает рост выручки от продаж. По итогам следующего квартала план по продажам был выполнен, а поставленная задача была реализовала благодаря правильной организации работы.

В следствие четко определенным функциональным обязанностям и полномочиям менеджеров, директор магазина без затруднений справился с возникшей проблемой.

Стиль руководства – это привычная манера поведения по отношению к своим подчиненным с целью повлиять на них или побудить к действию (выполнению заданий). Директор магазина сети «Спортмастер» в своей практической деятельности не использует постоянно один стиль руководства, он вынужден его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принятие решений является важнейшей функцией управления, успешное осуществление которой обеспечивает достижение организацией ее целей. Этим обусловлена актуальность выбранной темы.

Цель курсовой работы достигнута — изучен процесс разработки и принятия решений в организации.

Управленческие решения предполагают действия руководства, ведущие к разрешению противоречия и изменению текущей ситуации на предприятии. Любое решение основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, определении целей и задач, и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий.

Опыт принятия и осуществления каждого решения становиться бесценной частью управленческого опыта. Он будет использован повторно для принятия решений в будущем.

При принятии стратегических решений менеджер обязан учитывать также ряд рисков, которые могут угрожать эффективной деятельности организации. Особенно в условиях настоящего экономического кризиса.

На примере сети магазинов спортивных товаров «Спортмастер» была проделана следующая работа и сделаны выводы:

1) Проведен анализ организационной структуры магазина — компания имеет линейно-функциональную структуру управления персоналом. Основным преимуществом данной структуры является наличие более четкой системы коммуникации — есть и вертикальные и горизонтальные связи.

2) Знакомство с документацией — управление в ООО «Спортмастер» основывается на основных локальных документах, принятых в организации: устав, учетная политика, положения об отделах и должностные инструкции, трудовой распорядок, а также кодекс корпоративного поведения.

3) Изучение методов и стиля руководства — существенные традиции и обычаи в ООО «Спортмастер», стиль работы и имидж, во многом формируются на предыдущем опыте основателей, которые имеют общее представление о том, как организация должна решать проблемы внешней адаптации и проблемы внутренней интеграции.

Первые руководители компании определили основные принципы ее корпоративной культуры и передали их членам организации при помощи ряда первичных и вторичных механизмов.

4) Совершенствование процессов принятия решений — директор магазина в своей практической деятельности не использует постоянно один стиль руководства, он вынужден его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями.

Таким образом, принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аветисян, М.В., Князев, В.В., Мухина, Т.Н. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / М.В. Аветисян, В.В. Князев, Т.Н. Мухина. – М.: «Юриспруденция», 2011. 248 с.

2. Вертакова, Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор [Текст]: учебное пособие / Ю.В. Вертакова, И.А. Козьева, Э.Н. Кузьбожев. – М.: КНОРУС, 2012. – 352 с.

3. Голубков, Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений [Текст] / Е.П. Голубков // Менеджмент в России и зарубежом.- 2013. — № 1. – с. 23-38.

4. Горфинкель, В.Я. Организация предпринимательской деятельности [Текст]: учебное пособие / В.Я. Горфинкель. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.- 525 с.

5. Демченко, А.А. Управление конкурентоспособностью предприятий отраслевого комплекса [Текст]: монография / Э.Н. Кузьбожев. гос. техн. ун-т., 2012. 135 с.

6. Зельдович, Б.З. Менеджмент в полиграфии [Текст]: учебное пособие / Б.З. Зельдович. – М.: МГУП, 2014. – 400 с.

7. Злобина, Н.В. Управленческие решения [Текст]: учебное пособие / Н.В. Злобина. – Тамбов: ТГТУ, 2011. – 80 с.

8. Иванова А.Е. Теоретические основы автоматизированного управления [Текст]: учебное пособие / А.Е. Иванова. – М.: МГУП, 2011. 202 с.

9. Кини, Р.Л., Райфа, Х. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения [Текст]: пер. с англ. Под ред. И.Ф. Шахнова. – М.: Радио и связь, 2011. 560 с.

10. Козлов, А.В., Шишкова, Г.А. Управленческие решения [Текст]: учебное пособие / А.В. Козлов, Г.А. Шишкова. – М.: РХТУ, 2011. 108 с.

11. Кузьбожев, Э.Н. Разработка управленческого решения [Текст]: конспект лекций / Э.Н. Кузьбожев. : КГТУ, 2009. – 62 с.

12. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения [Текст]: учебник / Б.Г. Литвак. – М.: Дело, 2013. – 392 с.

13. Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления [Текст]: учебник / А.С. Малин, В.И. Мухин. — М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с.

14. Мартынчук, Н.И. Управленческий учет [Текст]: учебное пособие / Н.И. Мартынчук, В.И. Зайцева, Н.В. Харченко. – ГУ КузГТУ. — Кемерово, 2012. 135 с.

15. Менеджмент. История менеджмента [Текст]: курс лекций / Под ред. А.О. Субочева. – Московский госуд. ун-т геодезии и картографии. 2011. 175 с.

16. Нечаев, П.А., Самойлов, И.А., Самойлов, В.И. Конкурентоспособность гражданских самолетов. Интерпретация оценок [Текст]: учебное пособие / Под ред. проф. П.А. Нечаева. – Изд-во МАИ, 2013. 220 с.

17. Рамазанов, С.В. Управленческие решения как основа развития организации [Текст] / С.В. Рамазанов // Лесной вестник. – 2011. — № 4. – с. 181-185.

18. Саати, Т. Принятие решений. Метод анализа иерархии [Текст]: учебник / Т. Саати. – М.: Радио и связь, 2013. – 278 с.

19. Саати, Т., Кернс, К. Аналитическое планирование. Организация систем [Текст]: пер. с англ. М.: «Радио и связь», 2011. 224 с.

20. Смирнов, Э.А. Разработка управленческих решений [Текст]: учебник / Э.А. Смирнов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 271 с.

21. Туныгин, А.Г., Коробков, В.Б. Преимущества и недостатки метода анализа иерархий [Текст] / А.Г. Туныгин // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена. – 2010. — №122. – с. 108-115.

22. Фомина, В.П. Разработка управленческого решения [Текст]: электронное мультимедийное учебное пособие / В.П. Фомина. – М.: МГОУ, 2011. – 365 с.

23.Акиншев А.П. Природа процесса принятия решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://tourlib.net, свободный.

24.Болотов П.А. Методы принятия решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.ippnou.ru , свободный.

25.Воренов П.А. Типология управленческих решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.aup.ru, свободный.

26.Гориков А.Д. Классификация управленческих решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.cfin.ru, свободный.

27.Желязников А.Г. Принятие решений: типология и классификация [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://studyspace.ru, свободный.

28.Каврокин В.С. Типология и классификация управленческих решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ecouniver.com, свободный.

29.Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.elitarium.ru, свободный.

30.Шутльберг А.И. Управленческие решения [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rus-lib.ru, свободный.

31.Френкель А.А. Теория принятия решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://college.ru, свободный.

32. Электронная энциклопедия «Википедия» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ru.wikipedia.org, свободный.

Приложение

Приложение 1

Должностная инструкция продавца магазина

1. Общая часть.

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность продавца магазина.

1.2. Полное наименование:

• юридического лица: Общества с Ограниченной Ответственностью «СМ — Урал» (далее по тексту — Компания);

• подразделения: магазин Компании;

• должности: продавец.

1.3. Продавец назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке.

1.4. Продавец непосредственно подчиняется и получает приказы, рабочие распоряжения:

• по административной линии — от заведующего секцией (координатора),менеджера отдела и администратора (управляющего) магазина;

• по товароведческой линии — от товароведа.

1.5. Продавец может замещать заведующего секцией (координатора), менеджера отдела.

1.6. Основные задачи продавца при работе в торговом зале магазина:

е эффективное и качественное обслуживание покупателей, предложение нужного товара, помощь покупателю ву разрешении его сомнений и проблем при выборе товара;

• Предоставление покупателям необходимой информации о товаре, сервисных услугах, проводимых мероприятиях и акциях, о работе магазина и Компании Спортмастер в целом. Продавец должен неизменно работать качественно и эффективно, тем самым, способствуя поддержанию имиджа Компании и внося свой личный вклад в ее развитие.

1.7. Продавец согласует свою деятельность:

• с администратором (управляющим) магазина — по всем вопросам;

• с заведующим секцией (координатором), с менеджером отдела — по вопросам выполнения работ в торговом зале, трудового распорядка и графика;

• с товароведом магазина — по вопросам оценки качества и презентации товара в торговом зале в соответствии с принятыми стандартами;

• с сотрудниками склада магазина — по вопросам выдачи товара на примерку, сдачи-приемки товара;

• с сотрудниками сервисного пункта магазина — по вопросам предпродажной подготовки товара, его технического обслуживания, предоставления дополнительных сервисных услуг;

• с сотрудниками службы охраны магазина — по вопросам надлежащего выполнения мероприятий, направленных на обеспечение сохранности наличных денег и товарно-материальных ценностей в магазине.

1.8. В своей деятельности продавец руководствуется следующими документами:

• Законы, Правила, Постановления и иные государственные нормативные документы, регламентирующие деятельность предприятий и должностных лиц в сфере розничной торговли (Закон о защите прав потребителей, Правила продажи товаров отдельных видов, Правила продажи товаров по образцам и т.д.);

• Правила и инструкции по охране труда и технике безопасности, противопожарной безопасности, производственной санитарии, гражданской обороне;

• Правила внутреннего распорядка магазина;

• Договор о коллективной материальной ответственности;

• Должностная инструкция продавца;

• действующие в Компании прочие инструкции и положения, с которыми ознакомлен сотрудник перед началом работы.

1.9. Работа на данной должности требует от работника следующей минимальной квалификации:

Образование среднее, среднее специальное, незаконченное высшее. Опыт работы в должностях продавец-стажер от 2-х месяцев. Специальные знания и навыки:

• знание специализированного программного обеспечения, используемого в Компании;

• навыки работы с мобильным сканером Denso.

1.10. Продавец должен обладать коммуникабельностью, должен быть энергичен и позитивно настроен на выполнение своих функциональных обязанностей.

2. Функциональные обязанности. На продавца возлагаются следующие функциональные обязанности.

2.1.На рабочем месте:

• нахождение на рабочем месте в чистом и опрятном внешнем виде, ношение форменной рабочей одежды в соответствии с установленными стандартами;

• при работе в торговом зале — нахождение в определенной торговой зоне, выполнение соответствующих регламентных работ;

• поддержание чистоты и порядка в торговом зале, на кассовом узле, в подсобных помещениях;

• соблюдение трудовой дисциплины и Правил внутреннего распорядка; выполнение требований инструкций по охране труда применительно к порученному заданию;

• применение средств коллективной или индивидуальной защиты;

• немедленное извещение своего непосредственного или вышестоящего руководителя о любой ситуации, угрожающей жизни и здоровью людей, о каждом несчастном случае, произошедшем на рабочем месте, или об ухудшении состояния здоровья, в том числе проявлении признаков острого профессионального заболевания заболевания (отравления).

2.2. Работа с товарно-материальными ценностями:

• своевременный прием товара (довеска, выдача заказа) в торговый зал со склада магазина;

• обеспечение презентации товара в торговом зале магазина согласно принятым стандартам визуального мерчендайзинга;

• контроль качества и внешнего вида выставленного в торговом зале товара, своевременная распродажа выставочных образцов;

• проведение предпродажной подготовки товара (распаковка, осмотр внешнего вида, проверка качества и комплектности, проверка работоспособности, прочее);

• контроль и обеспечение наличия и правильности ценников и штрих-кодов товара в соответствии с товарно-сопроводительными документами (в том числе представленными в электронном виде), при необходимости их своевременное обновление;

• обеспечение сохранности товара — контроль наличия противокражных бейджей на товаре, надлежащее исполнение процедур товародвижения и продажи товара;

• участие в оформлении дефектации некондиционного товара, обнаруженного в торговом зале или при предпродажной подготовке;

• участие в выборочной и плановой инвентаризации товара, находящегося в торговом зале.

• участие, при необходимости, в погрузочно-разгрузочных работах, в доставке товаров со склада в торговый зал.

2.3.Работа с клиентами в торговом зале:

• грамотное и доходчивое консультирование покупателей по всему спектру вопросов, касающихся продажи товара;

• проведение всех процедур продажи товара согласно действующим технологиям работы;

• надлежащее оформление всех необходимых документов купли-продажи в соответствии с инструкциями (гарантийные талоны, заказы на доставку и сборку товара клиентам, пр.);

• принимать необходимые меры для предотвращения конфликтных ситуаций с покупателями.

• вежливое и доброжелательное общение с покупателями и информирование руководства о выявленных недостатках в обслуживании покупателей.

2.4. Предоставление клиентам информации о товаре:

• назначение, основные функциональные возможности и технические характеристики, используемые технологии, порядок эксплуатации, правила ухода, гарантийные условия;

• цена и возможные скидки, формы и условия оплаты;

• дополнительные сервисные услуги;

• наличие и местонахождение товара в магазине,

• возможность предложения альтернативного товара.

2.5. Выполнять разовые поручения непосредственного руководителя, не относящиеся к должностным обязанностям.

3. Права.

Продавец имеет право:

3.1. запрашивать от соответствующих служб магазина выполнения работ,предоставления материалов или информации, необходимых для обеспечения работы.

3.2. в случае возникновения сбоев в работе оборудования и программного обеспечения рабочих мест незамедлительно требовать от соответствующих служб устранения обнаруженных недостатков.

3.3. вносить предложения администрации магазина по улучшению работы, относящейся к функциональным обязанностям продавца и всего магазина в целом.

4.Ответственность.

Продавец несет ответственность:

4.1. За результативность работы по реализации поставленных перед ним целей.

4.2. За выполнение своих функциональных обязанностей, полученных заданий и поручений, эффективное использование предоставленных заданий и поручений, эффективное использование предоставленных ему прав.

4.3. За соблюдение трудовой дисциплины, правил и внутреннего распорядка магазина, охраны труда (техника безопасности) и противопожарной безопасности.

4.4.3а полное и своевременное предоставление руководству достоверной информации о работе магазина.

4.5. За сохранность товаров и иных товарно-материальных ценностей согласно договору о коллективной материальной ответственности.

4.6. За неразглашение сведений, составляющих коммерческую тайну Компании, в соответствии с Трудовым Кодексом РФ.

5. Условия работы.

5.1. Режим работы продавца определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в магазине.

5.2. Премирование и поощрение сотрудника, по итогам работы, осуществляется согласно принятой системе мотивации.

Саати, Т. Принятие решений. Метод анализа иерархии [Текст]: учебник / Т. Саати. – М.: Радио и связь, 2013. – 278 с. ↑
Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления [Текст]: учебник / А.С. Малин, В.И. Мухин. — М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с. ↑
Акиншев А.П. Природа процесса принятия решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://tourlib.net, свободный. ↑
Зельдович, Б.З. Менеджмент в полиграфии [Текст]: учебное пособие / Б.З. Зельдович. – М.: МГУП, 2014. – 400 с. ↑
Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления [Текст]: учебник / А.С. Малин, В.И. Мухин. — М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с. ↑
Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения [Текст]: учебник / Б.Г. Литвак. – М.: Дело, 2013. – 392 с. ↑
Злобина, Н.В. Управленческие решения [Текст]: учебное пособие / Н.В. Злобина. – Тамбов: ТГТУ, 2011. – 80 с. ↑
Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления [Текст]: учебник / А.С. Малин, В.И. Мухин. — М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с. ↑
Саати, Т. Принятие решений. Метод анализа иерархии [Текст]: учебник / Т. Саати. – М.: Радио и связь, 2013. – 278 с. ↑
Кузьбожев, Э.Н. Разработка управленческого решения [Текст]: конспект лекций / Э.Н. Кузьбожев. : КГТУ, 2009. – 62 с. ↑
Туныгин, А.Г., Коробков, В.Б. Преимущества и недостатки метода анализа иерархий [Текст] / А.Г. Туныгин // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена. – 2010. — №122. – с. 108-115. ↑
Шутльберг А.И. Управленческие решения [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rus-lib.ru, свободный. ↑
Гориков А.Д. Классификация управленческих решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.cfin.ru, свободный. ↑
Злобина, Н.В. Управленческие решения [Текст]: учебное пособие / Н.В. Злобина. – Тамбов: ТГТУ, 2011. – 80 с. ↑
Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения [Текст]: учебник / Б.Г. Литвак. – М.: Дело, 2013. – 392 с. ↑
Зельдович, Б.З. Менеджмент в полиграфии [Текст]: учебное пособие / Б.З. Зельдович. – М.: МГУП, 2014. – 400 с. ↑
Козлов, А.В., Шишкова, Г.А. Управленческие решения [Текст]: учебное пособие / А.В. Козлов, Г.А. Шишкова. – М.: РХТУ, 2011. 108 с. ↑
Иванова А.Е. Теоретические основы автоматизированного управления [Текст]: учебное пособие / А.Е. Иванова. – М.: МГУП, 2011. 202 с. ↑
Нечаев, П.А., Самойлов, И.А., Самойлов, В.И. Конкурентоспособность гражданских самолетов. Интерпретация оценок [Текст]: учебное пособие / Под ред. проф. П.А. Нечаева. – Изд-во МАИ, 2013. 220 с. ↑
Смирнов, Э.А. Разработка управленческих решений [Текст]: учебник / Э.А. Смирнов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 271 с. ↑
Френкель А.А. Теория принятия решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://college.ru, свободный. ↑
Горфинкель, В.Я. Организация предпринимательской деятельности [Текст]: учебное пособие / В.Я. Горфинкель. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.- 525 с. ↑
Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения [Текст]: учебник / Б.Г. Литвак. – М.: Дело, 2013. – 392 с. ↑
Аветисян, М.В., Князев, В.В., Мухина, Т.Н. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / М.В. Аветисян, В.В. Князев, Т.Н. Мухина. – М.: «Юриспруденция», 2011. 248 с. ↑
Злобина, Н.В. Управленческие решения [Текст]: учебное пособие / Н.В. Злобина. – Тамбов: ТГТУ, 2011. – 80 с. ↑

Организация и развитие коммерческой деятельности предприятий на рынке товаров и услуг (1. Теоретические аспекты формирования коммерческой деятельности предприятия на рынке товаров и услуг)
Формы и технологии реализации угроз кадровой безопасности (Исследование управления кадровой безопасностью в ООО «РЕСТМО» )
Процесс построения модели управленческого решения (Моделирование управленческих решений в ООО «Стоматология Здоровье Плюс»)
Изучение объема необходимой и достаточной информации при принятии решения в организации
Анализ внешней и внутренней среды организации (на примере предприятия ООО «Колибри»)
Процесс построения модели управленческого решения (1. Теоретические основы разработки модели управленческого решения)
Типы юридических лиц
Определение рыночных возможностей предприятия (на примере ООО «Абсолют Бузулук»)
Основы обеспечения экономической и правовой сущности возвратности кредитов в коммерческом банке
Информационные и мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения и учет их в практике работы с персоналом (еоретичсекая часть. Современные концепции мотивации)
Франчайзинг как особый вид вертикальных ограничений ( 1. Теоретические аспекты франчайзинга)
Оборотные активы предприятия ( 1. Теоретические аспекты оборотных активов предприятия)

Источник