Как провести интервью по компетенциям инструкция

Интервью по компетенциям — это основы бихевиориального консультирования,
которые были заложены в начале ХХ века отцами-основателями бихевиоризма Джоном Бродесом Уотсоном, Берресом Фредериком Скиннером и их последователями Эдвардом Чейсом Толменом, Кларком Леонардом Халлом.

В HR-менеджменте, с начала «нулевых» годов, основные концепты этих психологов были адаптированы для проведения результативных собеседований с кандидатами. Методику параллельно разрабатывали в разных странах, поэтому существует несколько ее названий.

В США метод известен как behavioral intervie (бихевиористское или бихевиориальное интервью), в европейских странах принято английское название competency assessment (оценка компетентности). В отечественной практике используют определения: поведенческое, критериальное собеседование, интервью по компетенциям, интервью по поведенческим индикаторам.

В основе структурированного интервью по компетенциям лежат два постулата:

1. оценке подвергается поведение, реальные действия в определенных обстоятельствах, принятые решения. В ходе беседы акцент делается на поведенческих реакциях в ситуациях связанных с профессиональной деятельностью.

   Интервьюер описывает конкретную ситуацию, ставит перед кандидатом задачу, спрашивает о его действиях и результате, полученном в прошлом на практике.

   Такая последовательность вопросов ставит кандидата перед необходимостью приведения примеров из своего собственного фактического, а не гипотетического, профессионального опыта.

2. При принятии решения используется специальная шкала оценки компетенций (характеристик) претендента.

С кем и для чего проводят?

К интервью по компетенциям прибегают при:

Важно!
Интервью по компетенциям пригодно для отбора кандидатов на любую должность. Однако метод требует серьезных временных затрат на подготовку, проведение и оценку результатов, высокой квалификации интервьюера.

Его, как правило, применяют для отбора кандидатов на роль линейных менеджеров среднего и высшего уровня, администраторов, руководителей высшего ранга, управляющих.

Как проводят интервью по компетенциям? Ниже представлен пример интервью по компетенциям, который включает в себя несколько этапов:

В последнее время к перечню компетенций добавился список деструкторов (derailers) – поведенческих реакций снижающих эффективность работы.
К ним относят высокомерие, фрустрацию, ассоциальность, эгоцентризм.

Модель бихевиориального консультирования

Под компетенциями понимается совокупность знаний, умений, навыков, способностей, личностных особенностей, опыта необходимых для конкретной профессиональной деятельности.

Компетенции выступают в роли эталона, стандарта, образца предъявляемых работодателем.

Для каждой вакансии разрабатывается своя модель компетенций, в которой учитываются пожелания работодателя, условия работы, должностные обязанности. В модель компетенций обычно включают 7-10 характеристик. В стандартный перечень для менеджера, например, включают такие компетенции:

• лидерство;
• работоспособность;
• коммуникативность;
• стратегичность;
• умение делегировать полномочия;
• быстрая обучаемость;
• самостоятельность в принятии решений;
• определение приоритетов.

Важно!
Понятие компетенций в ассессмент ввел американский психолог Дэвид Кларенс Макклеланд. В 1973 году он предложил технологию оценки компетенций, более эффективную, чем широко использующиеся до этого IQ-тесты.

Интервью по компетенциям: вопросы и ответы

Для сбора ППП по каждой компетенции требуется от 3-10 вопросов.

Кандидату предлагается ответить на самые различные вопросы на собеседовании по компетенциям:

Ответы на вопросы должны быть:

• с конкретными примерами из профессиональной деятельности или личной жизни кандидата;
• о ситуациях в которых кандидат принимал непосредственное участие;
• актуальными на данный момент, желательно получить ППП о действиях, которые произошли за последние полгода-год;
• содержать рассказ о полученном результате.

Важно!
На интервью с одним кандидатом зачастую приходится затрачивать более трех часов рабочего времени.

Оценка и интерпретация результатов

Для оценки интервью по компетенциям используют специальные оценочные бланки.
В которых указаны:

Очень важна графа «Наблюдение и комментарии». В ней подробно описываются манера поведения, грамотность речи, умение слушать и анализировать поставленный вопрос. Обращается внимание на время обдумывание ответа, стремление избежать прямых ответов на вопросы определенной тематики.

Интервью по компетенциям предполагает проведение интервью 2-3 интервюерами,
каждый из которых, после обработки данных, составляет собственную подробную справку с описанием сильных и слабых сторон претендента по каждой из предложенных компетенций.

Результаты обсуждаются, по каждой позиции выносится окончательный вердикт и вырабатываются общие рекомендации о соответствии кандидата вакансии.

Структурированное собеседование

Существует несколько вариантов структурированного интервью и стиля его проведения. Наиболее популярны STAR и PARLA.

Методика STAR предполагает описание:

Методика PARLA, кроме описания проблемной ситуации (Problem), рассказа о действиях и результате (Action, Result), включает также заключение о полученном уроке, знаниях, опыте, извлеченных при решении (Learned) и их применении в дальнейшем (Applied).

Интервью по компетенциям, относится к эффективным методам подбора персонала с высокой степенью достоверности.

Однако у специалистов, проводящих такое интервью должна быть соответствующая квалификация и навыки.

Данный вид интервью – один из наиболее объективных способов оценить соответствие или несоответствие кандидата конкретной должности. Собеседование на основе компетенций используется как один из методов подбора персонала многими иностранными и отечественными рекрутинговыми компаниями.

Целью интервью на основе компетенций является получение информации для оценки степени выраженности тех поведенческих характеристик
(компетенций), которые необходимы для эффективной работы на определенной должности. Интервью на основе компетенций относится к виду структурированного интервью, поскольку опирается на заранее разработанный сценарий проведения собеседования.

Сценарий такого интервью содержит перечень компетенций
и вопросы
, необходимые для получения информации по каждой из компетенций. Компетенцией выступает определенный навык и знание, актуализирующееся в определенной деятельности. Интервью на основе компетенций исходит из того положения, что прошлое и настоящее поведение человека являются наилучшими «предсказателями» будущего поведения и успешности в работе. Справедливым является и тот факт, что если у человека развита та или иная компетенция, то он сможет ее задействовать в рабочей ситуации.

В процессе интервью на основе компетенций рассматриваются реальные ситуации, с которыми кандидату пришлось столкнуться в прошлом. Ответы соискателя анализируются и соотносятся с той или иной оцениваемой компетенцией. Внимание интервьюера направлено на изучение поведения кандидата.

При обсуждении конкретных ситуаций (примеров) необходимо получить полную информацию по 3 блокам:
Ситуация/Проблема
(Problem) — Поведение/Действие
(Action) – Результат
(Result) [Научился
– Learned, Применил
— Applied]
По первым буквам составляющих (в английском варианте) этот метод анализа достижений называется методом PARLA

Интервью начинается с анализа основного или нескольких ключевых достижений интервьюируемого на определенной работе. В основе методики лежит положение о том, что человек достигает успеха в определенной деятельности, благодаря наиболее выраженным компетенциям. С высокой степенью вероятности при анализе достижения будут выявлены поведенческие проявления не одной, а сразу нескольких компетенций, т.к. достижение успеха требует от человека максимального напряжения сил. Интервьюер на собеседовании просит привести дополнительные примеры, подтверждающие наличие тех компетенций, которые были выявлены при анализе одного или нескольких достижений. Если при анализе одного или нескольких основных достижений с помощью модели Parla рекрутеру не удалось выявить какие-то из интересующих его компетенций, то он использует дополнительные приемы, т.е. специальные «поведенческие» вопросы, запланированные ранее и запрашиваемые с использованием той же схемы: Проблема — Действие — Результат.

Как правило, интервью па основе компетенций проводится с теми претендентами, которые прошли предварительный отбор и соответствуют формальным требованиям вакансии (навыки, знания, умения, опыт), а также достаточно замотивированы на получение данной работы. Данный вид собеседования позволяет сделать сам процесс подбора персонала более структурированным, объективным и качественным.

CASE-интервью, или ситуационное интервью

Данный вид интервью основан на построении определенных ситуаций и предложения интервьюируемому описать модель своего поведения или решения данной ситуации. В качестве таких кейсов предлагаются ситуации, приближенные к рабочим, или ситуации, с альтернативными вариантами поведения. Задача рекрутера в таком случае сводится к построению ситуации, которая позволит проверить именно то, что интересует интервьюера в данный момент.

Условно кейсы можно разделить на три большие группы:
1. проверяющие конкретные навыки;
2. проверяющие ценности и взгляды;
3. проверяющие модели поведения и индивидуально-личностные качества.

Еще одним видом кейсов можно считать задания, требующие найти выход из заданных проблемных ситуаций. Такие задания не рассчитаны на оценку конкретных навыков и подходят для всех кандидатов, от которых мы ожидаем проявлений стрессоустойчивости, креативности, умения разными путями достигать цели, высокой ответственности за достижение результата, а также умения работать в условиях жесткого ограничения времени. Причем, имеет смысл постоянно торопить кандидата, говорить «еще…» или «дальше».

Приведем несколько примеров возможных кейсов для собеседования
:
1. Вы прилетели в незнакомый город на суперважную встречу. Выходите из самолета, встреча через час в центре города. Вдруг Вы обнаруживаете, что у Вас нет ни денег, ни документов. Ваши действия.
2. Вы приехали в офис клиента проводить важную презентацию. За 10 минут до начала Вы обнаруживаете, что у Вас с собой не та флешка с презентацией в Power Point. Ваши действия.
3. Ваше выступление с докладом через 5 минут. Вдруг Вы обнаруживаете, что в материалах, которые будут раздаваться слушателям, есть опечатка, искажающая смысл. Ваши действия.

Проективное интервью

Проективное интервью основано на построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. В основе данного метода лежит предположение о том, что человек склонен проецировать, т.е. переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию/объяснение действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п.

Именно на этой закономерности основан ряд психодиагностических методик: тест «Несуществующее животное», «Дом. Дерево. Человек», «Пятна Роршаха» (по графическим пятнам-разводам различной формы следует определить предмет, который они напоминают), ТАТ (тематический апперцептивный тест), который построен на том, что человек описывает действия персонажей на специальных картинках, объясняет причины и следствия поступков.

Облегченная методика, основанная на проективных методиках, быстрая и простая, о применении которой кандидата даже необязательно предупреждать, носит название проективных вопросов.

Преимуществами проективного собеседования можно назвать:

• меньшую вероятность социально желательных ответов;
  
• возможность соотнести ожидания кандидата с реальной ситуацией в компании;
  
• возможность проанализировать мотивационный потенциал будущего сотрудника.
  

Ответы на проективные вопросы дают очень хорошие результаты по следующим темам:

• мотивация материальная и нематериальная;
  
• взаимоотношения «руководитель – сотрудник»;
  
• ценности, честность, лояльность;
  
• взаимодействие с коллективов, особенности общения с людьми;
  
• поведение в конфликтах;
  
• взаимодействие с клиентами.
  

Правила:

• Вопросы задаются в быстром темпе, не оставляя много времени на раздумья. Отвечающего просят дать несколько различных вариантов ответов. Первое, что приходит в голову отвечающему, и является значимым для него фактором.
  
• Вопрос должен быть направлен на оценку других людей или их действий, что делает человека более раскованным и позволяет избежать социально желательных или заведомо ложных ответов, которые кандидат дает, исходя из стремления понравиться.
  
• Форма вопроса должна быть открытой и предполагать развернутый ответ.
  
• Вопросы не должны задаваться подряд тематическими блоками (например, несколько вопросов подряд, раскрывающих мотивацию), т.к. это повышает вероятность попыток кандидата понять принцип интервью и «подстроиться» и дать социально желательный ответ.
  
• Желательно наличие смысловой связи проективных вопросов с предшествующим контекстом,
  т.к. в этом случае они звучат более естественно и не привлекают особого внимания кандидата.
  

Несколько примеров проективных вопросов и факторы, которые они позволяют оценить:

№	Проективный вопрос	Оцениваемый фактор
	Что стимулируют людей работать наиболее эффективно?	мотивация
	Что нравится людям в работе?	мотивация
	Почему человек выбирает ту или иную профессию?	мотивация
	Какой коллектив работает наиболее продуктивно?	предпочтения по коллективу
	Какие качества характера наиболее значимы?	предпочтения по окружению
	Зачем люди стремятся сделать карьеру?	мотивация карьерного роста
	В каких ситуациях оправдана ложь?	допущение обмана
	Как Вы думаете, почему люди возвращают взятый в банке кредит?	мотивы честности
	За что оправданно уволить сотрудника сразу?	Ценности применительно к ор­ганизации
	Из-за чего чаще всего случаются конфликты с клиентом?	Узкие места при работе с клиен­том

Стрессовое интервью

Стрессовое интервью проходит в максимально напряженной психологической обстановке. Можно использовать следующие методы:

• Перекрестный опрос
  
• Метод «добрый и злой полицейский»
  
• Уточняющие вопросы: большое количество таких вопросов, интерес к мелким деталям. Беседа может длиться несколько часов
  
• Нестандартные вопросы
  
• Набор достаточно стандартных, но «заковыристых» вопросов (Зачем нам нанимать Вас на работу?)
  
• Психологическое давление: внешние мешающие факторы и поведение интервьюера
  

Стрессовое собеседование имеет ряд преимуществ
:

1. помогает «раскрыть» подготовленного кандидата
   
2. эффективно для должностей, где работа связана с большим количеством стрессовых ситуаций (например, менеджер по продажам, рекламный, страховой агент)
   
3. помогает показать умение грамотно вести себя в провокационных, конфликтных ситуациях, умение продуктивно распределять внимание, скорость и эффективность принятия решения в неординарных ситуациях
   
4. призвано показать соискателю, что, в общем, его ценность невелика, поскольку он не в состоянии ответить на «изощренные» вопросы. Но, тем не менее, он подходит «на вырост», как специалист с хорошим потенциалом. Тем самым, компания получает мотивированного сотрудника за небольшие деньги.
   

Недостатки
стрессового интервью:

1. оттолкнет часть потенциальных сотрудников, которые могли бы оказаться полезными Вашей компании. Это относится к тем из них, кто не нуждается в немедленном трудоустройстве и может позволить себе выбор.
   
2. при неумелом проведении может только навредить: соискатель получит негативный опыт, а слухи распространяются быстро, и компания очень скоро прослывет в кругу заинтересованных лиц непрофессиональной.
   

Среди тех, кто способен пройти подобный «фильтр», можно совершенно четко выделить две группы:

• это люди с низкой самооценкой, они готовы вынести все, что угодно, лишь бы их приняли на работу. Даже если Вы сочтете такого кандидата подходящим, его «упаднические» установки вряд ли положительно скажутся на психологическом климате в коллективе;
  
• те, кто выдержал стресс или, возможно, сумел «переиграть» рекрутера в процессе интервью (кандидат просто-напросто может оказаться к нему подготовленным). Весьма вероятно, что он поймет Ваши намерения и сделает для себя выводы: здесь хотели «принизить» его, это не удалось, и он победил. Причем, победил Вас и Вашего шефа, а не других соискателей. В итоге вы получите приток работника, подсознательно настроенного на противостояние руководству компании.
  

По итогам встречи обязательно надо прояснить для кандидата ситуацию стрессового интервью, просить прощение за некорректные вопросы, тем самым, снять напряжение и накопившийся негатив.

Не могу не коснуться столь модной темы, как использование компетенций в подборе персонала. Всех секретов от меня не ждите — сам не знаю, также не ждите глубокого погружения в философские основы проблемы — это можно найти в материалах SHL.

Я всего лишь обычный практик и постараюсь здесь по-простому разложить, что такое «подбор по компетенциям» и «как его едят».

Итак, предположим, что вы поддались обаянию модного термина и решили использовать компетенции в подборе и управлении персоналом. Первым делом нужно четко понять, что вначале вам нужна сформированная модель компетенций.

Модель компетенций — это, собственно, выбор тех компетенций, которые вы будете использовать для оценки кандидатов. По поводу того, как эту модель составлять, существует большая неразбериха в умах и в литературе. Я здесь буду рассказывать исключительно о собственной успешной практике, разбавляя ее минимальным количеством необходимой теории.

I. Что такое компетенция?

Опять же, согласованного определения не существует. Лучшие ученые умы придумывают все новые теории и подчас преподают студентам очень интересные вещи.

Я понимаю под компетенцией (и буду использовать данное понимание в этой статье) конкретную желательную поведенческую характеристику человека, которая может обладать различной степенью выраженности. То есть, компетенцией не может называться знание языка программирования, но компетенцией могут быть, скажем, лидерские качества или просто лидерство. Данная поведенческая характеристика должна быть желательной (условно положительной), то есть мы не будем использовать, например, жадность в качестве компетенции. И, наконец, мы должны иметь возможность оценить степень проявления конкретной компетенции для конкретного человека — опять же, про лидерские качества мы можем сказать, что они более или менее выражены.

II. Что такое «модель компетенций»?

Все просто. Модель компетенций — это набор компетенций, который принят для оценки персонала в конкретной компании. Соответственно, построение модели компетенций — это не что иное, как создание такого набора.

Здесь, собственно, возникает и первая проблема: традиционно для создания модели компетенций принято отбирать не более 8(!) компетенций. Однако подчас бывает трудно выстроить оценку всего персонала компаний по всего лишь 8, а иногда и 5 компетенциям. Тем не менее, эти трудности обычно остаются исключительно «на совести» создателей моделей компетенции.

III. Построение модели компетенций

Сразу оговорюсь, что я не буду здесь описывать создание модели компетенций для всей компании, поскольку считаю этот путь компромиссным, неэффективным и вообще не заслуживающим права на существование, за весьма редким исключением. Поэтому я буду описывать исключительно процесс создания модели компетенций для конкретной позиции, что, на мой взгляд, разумно и обоснованно.

И так, не будем далеко ходить, возьмем близкую мне позицию рекрутера в агентстве. Итак, я формулирую, какими поведенческими качествами этот человек должен обладать в моей компании. И вот, что мне кажется справедливым:

• Ответственность — то есть, способность брать на себя ответственность за достижение результата своей работы.
• Коммуникабельность.
• Ориентированность на результат — то есть, способность не забывать про результат.
• Ориентированность на процесс — то есть, умение получать удовольствие от процесса, даже если вещи идут не так уж и хорошо.
• Стрессоустойчивость.
• Умение работать в команде.
• Навыки убеждения.
• Гибкость.

Естественно, что в другой компании и в других обстоятельствах компетенции могут быть выбраны другие, но я остановлюсь на этих. Теперь я должен конкретизировать свою модель — выбрать шкалу и определить критерии оценки.

IV. Составление оценочного листа

Для упрощения и чтобы не занимать много вашего времени, я выберу только первые 4 компетенции из своего списка. Итак, оставляем (исключительно в целях тренинга) следующие компетенции: ответственность, коммуникабельность, ориентированность на результат, ориентированность на процесс.

Теперь, опять же, чтобы не особенно себя утруждать, я выберу наиболее простую шкалу с оценками от «0» до «3».

Мне остается проранжировать оценки и сделать опросный лист. Я сделал это в виде формы проведения интервью по компетенциям.

Форма проведения интервью по компетенциям

Итак, подготовительная работа проведена!

V. Подготовка вопросов для интервью

По классическим правилам проведения интервью по компетенциям на каждую компетенцию должно приходиться не менее двух вопросов. Все вопросы при этом должны строиться по модели STAR: Situation (Ситуация) — Task (Задача) — Action (Предпринятые действия) — Result (Результат). То есть, в каждом вопросе рекрутер просит рассказать конкретную ситуацию, в которой кандидат должен был решать определенные конкретные задачи. Чтобы не вдаваться дальше в долгие описания, я сформулирую для примера по 1-ому вопросу для каждой из 4-х компетенций.

• Ответственность
  : Вспомните, пожалуйста, и расскажите ситуацию из вашей жизни, когда вы отвечали за некий участок работы и при этом возникли серьезные препятствия к достижению поставленной цели. И далее — по мере рассказа кандидата — рекрутер обязательно должен уточнять Задачу (Task), Предпринятые кандидатом действия (Action) и получившийся результат (Result).
• Коммуникабельность
  : Вспомните, пожалуйста, и расскажите ситуацию, когда перед вами стояла трудновыполнимая задача, однако вам удалось ее выполнить за счет прежде всего коммуникативных навыков.
• Ориентированность на результат
  : Расскажите, пожалуйста, ситуацию, когда в процессе вашей работы выяснилось, что задача гораздо более масштабна, чем представлялось первоначально.
• Ориентированность на процесс
  : Вспомните, пожалуйста, и расскажите ситуацию, когда выяснилось, что для достижения вашей цели необходимо выполнить ряд весьма скучных, однообразных и занимающих длительное время операций.

Представлены блоки вопросов, используемых при проведении интервью по компетенциям.

ДУМАТЬ / ДЕЙСТВОВАТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИ

«Сотрудник с энтузиазмом достигает целей
компании в соответствии со стратегическими приоритетами. Сотрудник обладает творческим
мышлением, понимает специфику
табачного бизнеса и находит новые
пути решения возникающих проблем.»

• Была ли у Вас возможность работать с людьми из других функций?
  
• Какую совместную работу Вы при этом выполняли?
  
• Как сопоставлялись цели Вашего отдела с другим отделом/отделами?
  
• Какую роль выполнял каждый участник совместной работы для достижения общих целей компании?
  
• Какое влияние Вы оказывали (если была возможность) на принятие финансовых решений внутри или за рамками Вашего отдела?
• Какое влияние в целом оказывали конкуренты на деятельность компании?
  
• Какое влияние оказывали принятые внутри Вашего отдела решения на деятельность другого/их отдела/ов?
  
• Как Вы оценивали потребности рынка?
  
• Какие у Вас были возможности для развития новых рабочих методов/продуктов?
  
• Можете ли Вы привести пример одной из Ваших недавний идей
  
  • Как она возникла?
  • Каково было Ваше специфичное участие?
  • Какие параметры Вы использовали для ее развития?
  • Какие были у Вас препятствия?
  • Каков был результат?

11. В какой сфере Вашей деятельности Вы в большей степени генерируете новые идеи?

12. Какой вклад Ваши идеи привносят в бизнес развитие компании?

13. Можете ли Вы привести пример случая, когда Вы решили какую-либо проблему инновационным способом

• Какова была проблема?
• Как возникла эта проблема?
• Кто еще был вовлечен? Какова была Ваша роль?
• Почему проблема была трудна для разрешения?
• Как Вы подошли к решению проблемы?
• Какие альтернативные варианты решения данной проблемы Вы рассматривали?

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

“

Сотрудник находит здравые
и убедительные
пути решения проблем, основанные на подробном анализе
проблемы, а также на профессиональном опыте
, интуиции
и оценке
сотрудника.
”

Как часто Вам приходится принимать решения при выполнении своих профессиональных обязанностей?

Какого рода решения Вы чаще всего принимаете?

Расскажите мне о Вашем недавнем бизнес решении, которые Вы приняли?

Можете ли Вы описать ситуацию? Почему она была трудной

Каков был результат?

Расскажите мне о ситуации, когда Вы находились под сильным давлением времени при принятии быстрого решения

5. Расскажите о ситуации, когда Вам приходилось принимать трудное решение

Можете описать ситуацию? Почему она была сложной?

Какие были временные ограничения при этом

Как Вы подошли к принятию решения?

Какова была Ваша специфичная ответственность?

Было ли у Вас достаточно информации для принятия решения? Как Вы использовали имеющуюся у Вас информацию?

Когда нужно было дать окончательный ответ?

Какие Вы рассматривали факторы и почему?

Какие возможные риски были вовлечены?

На сколько Вы были уверены в том, что принимаете правильное решение? Почему?

Каков был результат?

Какую обратную связь Вы получили после принятия данного решения?

Чтобы Вы сделали по-другому в процессе принятия данного решения?

ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТА (1)

“

Стремится к высокому качеству
работы,
активен, инициативен и предприимчив
Активно
делится знаниями с другими.

1. Была ли у Вас возможность организовывать работу других людей?

С чего Вы начали этот процесс?

Как Вы контролировали процесс выполнения работ?

2. Как Вы расставляете приоритеты в Вашей работе / работе других людей?

3. Расскажите мне об успешном проекте / событии, которое Вы организовали

Опишите ситуацию

Какова была Ваша роль?

Кто еще был вовлечен?

Какую они играли роль?

Как была распределена работа/обязанности?

Какие были поставлены цели?

Какие были приоритеты?

Как принимались решения?

Как Вы распоряжались Вашим временем?

Какие были этапы?

Какие ресурсы были доступны?

С какими проблемами или трудностями Вы столкнулись?

Что Вы предприняли для преодоления этих трудностей?

Какие трудности Вы ожидали?

По каким критериям Вы оценивали результативность проекта?

Каков был результат?

4. Расскажите о проекте, которые Вы не закончили вовремя

Поясните Ваше непосредственное участие в проекте

Почему проект «затянулся»/возникли сложности?

Что Вы сделали для исправления ситуации?

Каков был результат?

ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТА (2)

“

Стремится к высокому качеству
работы,
активен, инициативен и предприимчив
, эффективно использует ресурсы для достижения результата. Активно
делится знаниями с другими.

5. Можете ли Вы описать проект, в котором Вы принимали непосредственное участие/организовали, который при этом не только достиг поставленных целей, но и превзошел их

Почему он был успешным?

Что Вы делали?

На сколько важным был именно Ваш вклад в финальный успех проекта?

Каков был результат?

6. С какой из наиболее сложных задач Вы сталкивались в последнее время в Вашей работе?

С какими трудностями Вы должны были иметь дело?

Что Вы предприняли для их разрешения?

Каков был результат?

7. Можете ли привести пример ситуации, когда Вам приходилось решать несколько задач одновременно

Почему Вам необходимо было решать несколько задач одновременно, нежели по очередности?

Какие возникали при этом проблемы?

Как Вы справлялись с проблемами?

Каков был результат?

8. Расскажите мне о ситуации, когда Ваши изначальные планы впоследствии поменялись

Опишите ситуацию

Какие были цели?

Как Вы узнали/поняли, что планы нуждаются в пересмотре?

Что именно Вы сделали?

Какие изменения Вы произвели?

Каковы были последствия привнесенных изменений?

Как Вы определили, что перемена планов будет успешной?

Каков был результат?

9. Приведите пример недавней ситуации, когда Вы делились своими знаниями с коллегами

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

“Принимает и поддерживает изменения

, конструктивно меняя устоявшееся положение дел; готов встать на защиту новых идей.Внедряет изменения и эффективно управляет
ими при поддержке команды и проявляя лидерские качества.”

1. Расскажите о ситуации, в которой Вы принимали участие, когда приходилось менять направление действий в связи с новой поступившей Вам информацией?

Опишите ситуацию

Что способствовало внесению изменений направления действий?

Какие действия Вы предприняли?

Как быстро Вы предприняли эти действия?

Каков был результат?

2. Приведите пример, когда Вы нашли новый и лучший способ осуществления каких-либо действий?

Как у Вас возникла эта идея?

Почему Вы посчитали, что Ваша идея лучше?

Каков был риск?

Что Вы сделали, чтобы протестировать Вашу идею?

Кого Вы должны были убеждать?

Насколько велико было сопротивление?

Какие аргументы Вы приводили? Почему?

Что Вы предприняли для развития этой идеи?

Каков был результат?

МОТИВИРОВАТЬ/РАЗВИВАТЬ ЛЮДЕЙ

«Сотрудник создает
такую атмосферу
в команде, при которой с помощью активного процесса
наставничества выявляются
таланты и потенциал всех членов команды. Разделяет
успех с коллегами. Поощряет
и развивает
тех, кто демонстрирует высокий потенциал
»

• Реализация таланта каждого участника команды
  
• Поощрение и развитие сотрудников с высоким потенциалом
  
• Обучение/наставничество
  
• Планирование карьеры
  

1. Была ли у Вас возможность мотивировать других людей?

Как Вы устанавливали параметры успеха и обеспечивали их достижение другими сотрудниками?

2. Как Вы мотивировали людей для достижения оптимальных показателей их деятельности?

3. Расскажите о ситуации, когда Вам было трудно мотивировать одного из персонала

Что Вы предприняли?

Как вы это сделали?

На сколько успешным был Ваш подход?

Оглядываясь назад, чтобы Вы сделали по-другому?

4. Как Вы оцениваете деятельность Вашего персонала?

5. Какой Вы выбрали подход для представления обратной связи сотрудникам по результатам их работы?

6. Как Вы ведете себя с подчиненными, которые не достигают определенных результатов?

7. Как Вы решаете ошибки, допущенные другими сотрудниками?

РАБОТА В КОМАНДЕ

“
Cотрудник создает такую атмосферу в команде, при которой превалируют принцип “

Winning

as

One

” (“Выигрываем единой командой”)

, взаимное уважение
и командный дух
. Общий вклад
, преданность
, надежность
и взаимовыручка
являются важными ценностями. Сотрудник чутко
относится к различиям между людьми и стремится развивать
отношения с коллегами из других отделов и территориальных представительств
.”

1. Расскажите о ситуации, в которой Вы участвовали как член успешной команды.

Что в результате получилось?

Какую роль Вы играли в команде?

Почему Вы выполняли эту роль?

Какие навыки Вы применяли в работе?

Как Вы их преодолевали?

2. Приведите пример, когда Вы работали с другим человеком для содействия достижению целей какой-либо команды

Что в результате получилось?

Кто был этот человек, с которым Вы работали?

Что Вы сделали для содействия команде?

Почему Вы решили помочь ей?

Как Вы балансировали Ваши цели и цели другого человека?

Какие трудности Вы испытывали?

Как Вы их преодолевали?

3. Расскажите о ситуации, когда Вам было трудно развивать рабочие отношения с кем-либо из сотрудников

Опишите ситуацию. Какие были трудности?

Что Вы предприняли для попытки преодолеть их?

Почему Вы применили именно этот подход?

Какие еще подходы были возможны?

Каков был результат?

4. Можете ли Вы привести пример ситуации, когда были вовлечены культурные различия/особенности при сотрудничестве с людьми

Опишите ситуацию

Какие культурные (другие) особенности Вы должны были принимать во внимание?

Что Вы предприняли и почему?

Каков был результат Ваших действий?

Какие альтернативные подходы были возможны в данной ситуации?

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ДРУГИМИ ЛЮДЬМИ (1)

“

1. Какие у Вас были возможности (формально и неформально) выступать перед другими людьми?

Как Вы подготавливались к своему выступлению/речи?

Как прошла презентация?

На сколько Вы остались довольны Вашим выступлением?

Какую обратную связь Вы получил?

2. Чтобы отнесли к своим ключевым сильным сторонам/преимуществам при общении с другими людьми?

Приведите пример, демонстрирующий эти навыки/преимущества

Что, на Ваш взгляд, является наиболее сложным при общении?

3. Расскажите о ситуации, когда Вам приходилось менять стиль общения для адаптации к различным аудиториям?

С какими аудиториями Вам приходилось при этом общаться?

4. Приведите пример, когда созданный Вами документ был неправильно воспринят/интерпретирован.

Почему это случилось?

Какие это имело последствия (если таковые были)?

Как Вы исправили ситуацию?

Какой урок Вы извлекли из этой ситуации?

5. Что Вы предпринимаете для того, чтобы правильно поняли то, что Вы сказали и/или написали?

6. Можете ли Вы привести пример, когда Вы убеждали другого человека/других людей в Вашей точке зрения?

Опишите ситуацию

Почему они не хотели принимать Вашу позицию?

Что Вы предприняли для их убеждения?

Как они противостояли Вашему убеждению?

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ДРУГИМИ ЛЮДЬМИ (2)

“
“Ясно выражает свои мысли, успешно убеждает других людей.
Демонстрирует позитивный подход,

побуждает коллег к открытому выражению идей;

эффективно взаимодействует с другими людьми, стремясь достичь наилучшего результата”.

7. Можете ли Вы привести пример ситуации, когда Вы пытались представить новые способы решения каких-либо вопросов?

Опишите ситуацию

Каковы были преимущества использования нового подхода?

Каковы были недостатки применения нового подхода?

Что Вы предприняли для убеждения?

Как люди противостояли Вашему убеждению?

Что Вы сделали для преодоления сопротивления?

Как Вы поняли, что Ваше убеждение оказалось эффективным?

Какие другие подходы Вы могли бы использовать?

8. Можете ли Вы привести пример ситуации, когда Вы делали формальную презентацию для оказания влияния на мнение людей

Опишите ситуацию

Каковы были цели?

Как Вы подготавливались к презентации?

Каково было самое значительно возражение/противостояние при этом?

Как Вы справлялись с этим возражением?

Какой был результат?

Как Вы поняли, что Ваша презентация оказалась эффективной при достижении Ваших целей?

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА СОБСТВЕННОЕ РАЗВИТИЕ

“Сотрудник осознает, что несет ответственность за собственное развитие, и стремится к постоянному обучению и развитию”.

1. Когда вы начали работать в должности ____________ каковы были Ваши основные цели?

Каковы они сейчас?

Как они изменились?

Что Вы предприняли для достижения этих целей?

Как Вы измеряете прогресс достижения поставленных целей?

На сколько близко Вы находитесь к реализации целей?

Что Вам необходимо делать для того, чтобы быть уверенным в достижении целей?

2. Расскажите о навыках/способностях, которые Вы пытались развивать за последние несколько лет

Почему Вы выбрали именно эти навыки/способности?

Что Вы предприняли для развития их?

Насколько Вы были успешны в их развитии?

3. Можете ли Вы привести пример, когда Вы активно стремились получить обратную связь на какие-либо Ваши действия

Опишите ситуацию

Почему Вы спрашивали об обратной связи

Как Вы спрашивали об боратной связи?

Какова была обратная связь?

Была ли она открытой и честной?

Была ли она полезной?

Что Вы сделали в ответ на полученную обратную связь?

4. Как Вы балансируете Вашу работу и «внерабочую» жизнь?

• Подбор и отбор, Рынок труда

Ключевые слова:

1

-1

Интервью по компетенциям (поведенческое интервью по модели STAR)

Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда — независимо от экономической ситуации, популярности удалённой работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы?
Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остаётся лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?

Разные виды интервью и ответы на эти вопросы дают по-разному:

• В ходе биографического
  интервью рекрутер уточняет, где кандидат работал раньше, какой круг задач решал и почему меняет работу. В итоге — понимает, как можно мотивировать кандидата и какой заинтересованности в конкретной работе от него ждать.
• Во время метапрограммного
  интервью рекрутер пытается определить, какие личностные модели поведения (метапрограммы) свойственны соискателю: стремление или избегание, погружённость в процесс или нацеленность на результат и так далее; и, на основании этого, полагает, пригоден ли человек к определённому виду деятельности. Похожие задачи решает интервью по психологическим особенностям.
• В кейс-интервью
  (англ. Case — случай) кандидат ставится в гипотетическую рабочую ситуацию. Ему предлагается рассказать, как бы он действовал в описанных обстоятельствах. Такое интервью выявляет, в первую очередь, качество знаний и профессиональный кругозор кандидата.
• При поведенческом интервью
  (behavioral interview, BI, бихевиоральное интервью) рекрутер спрашивает кандидата не о гипотетических проблемах, а о реальных, которые кандидат решал в своей работе. Такой метод выявляет то, как кандидат справляется с определёнными рабочими задачами. Иногда поведенческое интервью также называют интервью по компетенциям
  .

Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП)
из опыта кандидата. Из каждого такого становятся ясны:

• Ситуация
  , с которой кандидат столкнулся (situation);
• Задача
  , которая стояла перед ним (task);
• Действия
  , предпринятые кандидатом (action);
• Результат
  , итог ситуации (result).

Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR
— S
ituation, T
ask,A
ction, R
esult.

Примечание.
Существует похожая модель PARLA
, сфокусированная на развитии:

P
roblem — проблема, сложность;

A
ction — предпринятые действия;

R
esult — результат;

L
earned — полученный урок, сделанные выводы;

A
pplied — как впоследствии применялся этот опыт.

Как правило, достаточно получить по 2–3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной. Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои.

Вопросы о ситуации (S) — «Расскажите о ситуации, в которой…»

Чётко определите, опыт решения каких задач вам интересен.

Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно.

Например, если необходимо оценить компетенцию «Привлечение клиентов» при подборе менеджера по корпоративным продажам, то ответ на вопрос «расскажите, как вы привлекли нового клиента» может оказаться недостаточно информативным. Отвечая на подобные «свободные» вопросы, кандидат называет первые вспомнившиеся примеры, содержательности которых может попросту не хватить для оценки.

О более интересных ситуациях можно услышать, если задавать вот такие вопросы:

• Расскажите о самом крупном потенциальном клиенте, с которым вы вели переговоры.
• Расскажите о самых сложных переговорах с потенциальным клиентом.
• Привлечённые вами клиенты. Какой случай вы считаете самым выдающимся за последние полгода?
• Ваша самая большая неудача в привлечении новых клиентов за последние шесть месяцев.

Когда мы спрашиваем о самом большом достижении в этой компетенции, то оцениваем нынешний «потолок» кандидата, ведь у кого-то самый золотой клиент имеет годовые обороты 100 тысяч, а у другого — 10 миллионов.

Спрашивая о сложностях, трудностях и неудачах, мы узнаём, что кандидат делает для разрешения таких ситуаций, оцениваем широту его инструментария, умение им пользоваться.

Наиболее полные достоверные примеры приходятся на последние 3–6 месяцев. Более ранние мозг привычно «архивирует», отбрасывая детали (которые нам-то очень нужны).

Примеры S-вопросов для некоторых компетенций:

Область	Компетенция	Примеры S-вопросов
Управление людьми	Наём	Расскажите, как вы искали работника, которого наняли последним.Расскажите о ситуации, в которой вам было сложнее всего найти нужного специалиста.
Обучение на рабочем месте	Расскажите о ситуации, в которой вы обучали подчинённого какому-либо навыку. Почему такая потребность возникла?Вспомните самый сложный за последние полгода случай, связанный с обучением ваших подчинённых на рабочем месте.Расскажите о случае, вспоминая который вы можете гордиться тем, как обучили вашего подчинённого.
Мотивация	Вспомните случай, когда вам нужно было добиться от сотрудника большей отдачи.Ваш подчинённый потерял интерес к работе. Расскажите об этом.
Оперативное руководство	Вспомните ситуацию, когда необходимо было в кратчайшие сроки организовать выполнение каких-либо работ.Вспомните, как вы столкнулись с серьёзной проблемой при постановке задач подчинённым.Вспомните, когда вам пришлось менять режим контроля над выполнением задач.
Делегирование	Приведите пример ситуации, когда вы делегировали свою обязанность вашему подчинённому.
Личная эффективность	Расстановка приоритетов	Вспомните, как на вас свалилось сразу несколько крупных задач и пришлось решать, какие из них делать в первую очередь. Расскажите об этом.Вспомните случай, когда вам было непросто решить, каким из двух важных вопросов заняться.
Принятие решений	Самое сложное решение, которое вы приняли на работе за последние полгода.Какое из ваших решений за последние полгода было самым креативным?Приведите пример ситуации, когда вы приняли ошибочное решение.
Продажи	Переговоры об условиях	Вспомните ситуацию, в которой вы наиболее активно торговались.Вспомните случай, когда клиент активнее всего просил скидку или отсрочку.
Холодные звонки	Вспомните, как вам нужно было договориться о встрече с незнакомым человеком из незнакомой компании.Каким своим холодным звонком вы гордитесь больше всего?
Коммуникации	Командная работа	Вспомните, как вам нужно было кооперироваться с коллегами для решения общей задачи.Когда вам было сложнее всего работать в команде?
Конфликтные ситуации	Какая ситуация при общении стала для вас наиболее эмоционально напряжённой?Вспомните, как вы общались с агрессивно настроенным собеседником.

Очень важно, чтобы мы получали от кандидата описание конкретного поведенческого примера, а не общую информацию в духе «у меня часто были такие ситуации; и самое главное, чтобы…»

Иной раз на этапе S-опроса мы сталкиваемся с тем, что кандидат не может привести нужный пример.

• Тогда можно пару раз задать вопрос иначе. Если и это не даёт результата, то у кандидата нет опыта разрешения таких ситуаций.
• Кандидат приводит примеры «не из той оперы»: спрашиваем про делегирование, а кандидат рассказывает об обычной постановке задач подчинённым. В этом случае нужно разъяснить задаваемые вопросы и убедиться, что кандидат правильно понимает, о каких ситуациях мы спрашиваем. Тогда он может либо привести подходящие примеры, либо подтвердить, что не сталкивался с подобными ситуациями и не имеет опыта их разрешения.

Вопросы о задаче (T) — «Какая задача перед вами стояла?»

Без знания задачи, которая стояла перед кандидатом в конкретной ситуации, бывает сложно оценить адекватность его действий. К примеру, кандидат сообщает: «клиент попросил 14 дней отсрочки, и я предложил её, если клиент согласится заказывать у нас также газонокосилки на 200 [тысяч] ежемесячно, и его это устроило». Если задачей кандидата было расширение ассортимента, то это плюс в его переговорные компетенции, а если задача состояла в снижении отсрочек — то минус.

Кроме того, без знания задачи невозможно оценить успешность решения проблемы.

T-вопросы ставятся в трёх основных формулировках:

1. Какая задача стояла перед вами?
2. Какую задачу вы бы поставили себе в этой ситуации?
3. Что было для вас главным в этой ситуации? [Чего вам было важнее всего добиться?]

Вопросы второго и третьего вида хороши, когда обсуждаются действия кандидата, которые он предпринял для решения проблемы самостоятельно (без указания руководства).

Вопросы о действиях (A) — «Что вы сделали?»

Конкретные действия кандидата — это, пожалуй, самая содержательная и интересная часть его рассказа. Здесь нужно понять, как именно кандидат решает задачи, о которых мы узнали из T-вопросов.
Для создания полной картины рекрутер должен задавать уточняющие вопросы, раскрывающие практический опыт кандидата, например:

• Что именно вы сделали?
• С какими трудностями вы столкнулись?
• Что именно вы сказали?

Эта часть интервью требует от рекрутера умения возвращать обсуждение в нужное русло, придерживаться формата.

A-вопросы будут слегка различаться в зависимости от типа компетенций, например:

Типы компетенций	Типичные A-вопросы
Коммуникативные: ведение переговоров, публичные выступления, мотивирование, постановка задач, работа с жалобами, работа на совещании, деловая переписка.	Что вы сказали?Как он отреагировал? Что вы сделали после этого? Как вы это объяснили? Какие доводы вы привели? Что вы сделали, чтобы настроить собеседника на спокойный разговор?
Интеллектуальные: принятие решений, расстановка приоритетов, анализ информации.	Как вы принимали решение?Как вы собирали информацию?Какие ещё были варианты? Что вы учитывали? Какие параметры вы сравнивали? Как?

Вопросы о результате (R) — «Чем всё закончилось?»

Итак, поведенческий пример почти собран, нам известна исходная ситуация, задача и подробные действия кандидата. Осталось понять, насколько последние были успешны, удалось ли кандидату выполнить свою задачу. Это стоит делать аккуратно: если кандидат заподозрит, что мы оцениваем успешность, то может дать необъективный ответ, чтобы произвести хорошее впечатление.

Поэтому лучше задавать непрямые R-вопросы:

• Чем всё закончилось?
• На этом всё закончилось?

Если ответ кандидата — общий, в духе «всё получилось», то можно уточнить:

• Какими были итоговые договорённости?
• В какой момент всё было готово?
• Что именно сказал после этого клиент/руководитель/коллега?

Подведение итогов интервью

В итоге поведенческого интервью с кандидатом мы должны уверенно ответить на вопрос: Есть ли у кандидата достаточный успешный опыт в разрешении ситуаций, похожих на те, которые его ожидают при работе у нас?

Полученные данные, чтобы облегчить их анализ, можно свести, например, в такую таблицу:

Компетенция	Ситуации из опыта кандидата	Методы, которыми владеет кандидат
Частота	Какие ситуации	Разнообразие методов	Как именно
Мотивирование подчинённых	++	Мотивация на ответственную работу без систематического контроля	+	Аргументирует перспективами карьерного роста.
Оперативное руководство удалёнными подчинёнными	+++	Постановка и корректировка задач на оперативкахПостановка индивидуальных задач	++	Проверяет понимание с помощью «протокола собрания».Совместно с подчинёнными составляет план действий при постановке трудных задач.Учитывает уровень готовности.
Делегирование	+	Делегировалось наставничество над новичками	+	Выбор наставника был во многом случайным.Задачи ставились по SMART.Передача полномочий не проводилась.

На основании таких таблиц удобно выделять плюсы, минусы, возможности и ограничения кандидатов, связанные с работой на определённой позиции.

Примечание.
Поведенческое интервью широко применяется и при оценке уже работающего персонала. Такая оценка может использоваться для грейдирования, определения кандидатов на продвижение, а также для построения планов обучения и развития.

Антон Краснобабцев
,

бизнес-тренер,

управляющий партнёр

HR-менеджеру сложно оценить компетентность специалиста по резюме и стандартному собеседованию. Наличие трёх высших образований и десятков дипломов не всегда означают, что на должность претендует действительно хороший работник.

Нередко нужно, чтобы помимо профессиональных навыков претендент обладал рядом гибких навыков и личностных качеств. Определить уровень soft skills можно с помощью метода STAR. Рассказываем, когда используют эту технику, как её правильно проводить и оценивать результаты.

Используют метод STAR при подборе персонала, когда нужно оценить компетенции будущего сотрудника. Говоря об этой технике, под «компетенциями» подразумевают не профессиональные знания и умения, а общие, гибкие, навыки.

Например, с помощью метода STAR можно оценить следующие компетенции:

• Лидерство. Умеет ли кандидат брать инициативу на себя, самостоятельно принимать решения и управлять работой других.
• Способность адаптироваться. Что сотрудник будет делать, если внезапно изменятся условия проекта, над которым он работает. Например, уйдёт ключевой работник или нужно будет завершить работу значительно раньше, чем планировали.
• Способность решать проблемы. Умеет ли работник проанализировать сложившуюся ситуацию, понять, почему она произошла и найти решения.
• Умение работать в команде и коммуникативные навыки. Как сотрудник налаживает контакты с другими людьми, слушает ли их, уважает ли их точку зрения, как решает конфликты.
• Организационные навыки. Умеет ли кандидат расставлять приоритеты, планировать, управлять своим временем и временем подчинённых.
• Креативность. Может ли кандидат находить нестандартные решения и генерировать идеи.

Читайте по теме:

Тестирование кандидатов при приёме на работу: 6 методов отбора сотрудников

Элементы STAR-методики

Структуру собеседования, составленному по принципу STAR, можно прочитать по названию методики. STAR — это аббревиатура, состоящая из первых букв названий смысловых блоков техники:

S (situation) — ситуация. Интервьюер просит описать ситуацию, где кандидат решал определённую задачу.

T (target) — задача. Кандидата просят вспомнить, какие задачи он решал в описанной ситуации. HR-менеджеру также важно понять содержание цели и кто её поставил. Так, можно будет понять причины, почему в дальнейшем сотрудник повёл себя так, а не иначе.

A (action) — действие. Кандидата просят рассказать, что именно он сделал, чтобы выйти из описанной ситуации.Он должен описать конкретные действия и решения.

R (result) — результат. Сотрудник должен рассказать, что получилось в результате его действий. Это могут быть личные достижения или объективные данные, например, как его действия повлияли на дальнейшее развитие отдела или компании.

Как применять методику STAR на собеседовании

До интервью рекрутёр должен тщательно подготовиться, а во время беседы активно слушать и сразу проводить первичную оценку ответов.

Подготовка

HR-менеджер должен готовиться перед каждым собеседованием, где он использует принцип STAR. Набор вопросов будет меняться в зависимости от того, на какую должность претендует кандидат и какие навыки нужны, чтобы успешно работать на этой позиции.

Перед тем как проводить интервью STAR, необходимо сделать следующие шаги.

Определить компетенции, которыми должен обладать работник на данной должности. Ориентируясь на конкретные навыки, можно составить целенаправленные вопросы и выявить необходимые качества кандидата.

Подготовить вопросы. Нужно задавать открытые вопросы, которые позволят кандидату подробно описать свой опыт. Вопросы должны быть связаны с компетенциями и требованиями к позиции.

Разработать шкалу оценки. В методике STAR нет единой системы оценки ответов. HR-менеджер может пользоваться любой, удобной ему. Например, установить градацию ответов от одного до пяти. Но необходимо, чтобы по этим оценкам он потом мог сравнить ответы разных кандидатов.

Потренироваться. Если навыков в проведении интервью по технике STAR ещё нет, желательно для HR-менеджера стоит провести тренинг с опытным специалистом. Наставник научит задавать правильные вопросы и избежать субъективности в оценке ответов.

Подготовить документацию. Бланки с вопросами и оценками ответа. По таким бланкам после всех интервью можно быстро сравнить результаты собеседований.

Интервьюирование

На самом интервью необходимо понимать и моментально оценивать ответы собеседника. Иначе потом будет сложно определить уровень компетенции кандидата.

Вот что необходимо делать, чтобы правильно провести собеседование по технике STAR.

Активно слушать соискателя. HR-менеджер должен слушать внимательно и не прерывать собеседника. Только так можно полнее понять опыт и способности.

Задавать уточняющие вопросы, если в ответе было недостаточно деталей или невозможно оценить компетенцию.

Например, рекрутёр задаёт вопрос: «Вспомните ситуацию, когда вам пришлось работать в команде, где возникли конфликты». Соискатель отвечает: «Да, было такое. Мы делали приложение для крупной компании, но все поссорились. Как руководитель, я в короткие сроки выяснил причину конфликта, все помирились. Мы продолжили работу над проектом и завершили его в срок».

Это пример искажённого, то есть неполного ответа. Из рассказа непонятно, кто именно поссорился, по какой причине, что именно делал рассказчик, чтобы решить конфликт. По подобному кейсу невозможно оценить компетенцию специалиста. Нужно задавать дополнительные вопросы.

Не рассматривать гипотетические ситуации. Важно, чтобы ответы кандидата основывались на реальном опыте.

Опираться на два—три примера. Для правильной оценки компетенции, недостаточно описания одной ситуации. Нужно, чтобы кандидат описал несколько примеров, где он решал схожие проблемы.

Желательно, чтобы это были истории за последние два-три года. Если соискатель решал задачу, когда был неопытным сотрудником, есть риск неверно оценить его нынешние навыки.

Сразу оценивать ответы кандидатов, используя заранее разработанную систему.  Оценки и детальные записи нужно вести во время собеседования STAR.

Оценивать ответы объективно. Важно стремиться к тому, чтобы избегать субъективных предвзятых мнений.

Соблюдать конфиденциальность. Собеседник должен быть уверен, что содержание разговора останется только между ним и рекрутёром. Так, он будет более открытым в разговоре.

По одному кейсу можно оценивать сразу две компетенции. Но если у HR-менеджера мало проводил интервью по методике STAR, лучше сначала научиться оценивать одну компетенцию. Исключение — когда кандидат приводит полные кейсы с хорошими примерами и даёт полные ответы, по которым можно оценить несколько компетенций.

Примеры вопросов для STAR-интервью по компетенциям

Вопросы нужно подбирать для каждого смыслового блока. Важно помнить правила: каждый вопрос STAR должен относиться к определённой компетенции, необходимой для того, чтобы соискатель успешно проявил себя в выбранной должности.

Примеры вопросов для каждой компетенции →

Что делать после интервью

Чтобы выбрать кандидатов, наиболее подходящих на должность, HR-менеджер анализирует ответы каждого из них, оценивает их поведение и сравнивает результаты.

Проанализировать ответы по блокам

Блок S (Ситуация). Необходимо оценить, насколько чётко респондент описал ситуацию, как объяснил причины, из-за которых возникла ситуация, как он оказался участником. Также нужно проверить, связана ли ситуация с требованиями к должности, на которую кандидат претендует.

Блок T (Задачи). Здесь нужно оценить, насколько правильно соискатель выделил цели и задачи, которые стояли перед ним и его командой в конкретной ситуации.

Блок A (Действие). Нужно сопоставить действия с задачами, стоявшими перед кандидатом. Насколько правильно он действовал, исходя из сложившейся ситуации и имеющихся ресурсов. По тому, какие навыки использовал соискатель и какие решения принимал, можно судить о его опыте и уровне компетенции.

Блок R (Результат). В этом блоке нужно оценить результаты, сопоставив с действиями и решениями кандидата. Важно обратить внимание на опыт, который соискатель извлёк из ситуации.

Чтобы анализировать было легче, необходимо, чтобы рекрутёр оценивал ответы по числовым шкалам.

Собрать оценки соискателей

Числовые результаты каждого кандидата HR-менеджер собирает в единую таблицу: вносит общую оценку по каждому блоку и суммирует результат в общую оценку компетенции.

Сравнить кандидатов

По общей таблице рекрутёр сравнивает оценки всех соискателей на данную должность. В спорных ситуациях сравнивает качество ответов, ещё раз пересматривает навыки и оценивает уровень компетенции.

Важно также обращать внимание, насколько инициативным был сам соискатель, когда решал ситуацию. Возможно, проект стал успешным, благодаря инициативе не соискателя, а его коллег, или же ситуация разрешилась благополучно просто в результате обстоятельств.

Сопоставить компетенции и требования к должности

Стоит ещё раз сопоставить оценки и ответы кандидатов с компетенциями, необходимыми для вакансии. Проверить, насколько каждый кандидат соответствует требованиям.

Принять решение

На основе анализа ответов, сравнения кандидатов и учёта требований к позиции принимают окончательное решение о найме наилучшего подходящего кандидата.

Дать обратную связь кандидатам

Каждому кандидату, вне зависимости, прошёл ли он на следующий этап отбора или нет, нужно дать обратную связь: объяснить причины решения, выделить сильные и слабые стороны, чтобы они могли развивать свои навыки.

Методика STAR в онлайн-формате

В классическом варианте технику STAR используют как метод личного интервью, где HR-менеджер может сразу оценить, насколько полно кандидат отвечает на вопросы. Но с развитием онлайн-технологий появилась возможность использовать методику в формате анкетирования.

Читайте по теме:

Анкетирование сотрудников организации: какие инструменты помогают узнать всё о своей компании

В системе дистанционного обучения iSpring Learn можно создавать анкеты, которые помогут получить ответы, максимально приближенные к ответам на очном интервью:

• давать подробные и чёткие инструкции кандидатам. На платформу можно загружать файлы разных форматов. Это даёт возможность поставить, например, в начале анкеты исчерпывающую видео- или аудио инструкцию, как нужно отвечать на вопросы;
• давать вопросы в разных форматах. В iSpring Learn 14 типов вопросов, в том числе, респондент может написать эссе, добавить фото, документы. Например, чтобы показать результаты из своего кейса;
• установить сроки прохождения теста. Чтобы соискатели не затягивали сроки и HR-менеджер мог в срок получить ответы ото всех кандидатов и выбрать подходящего;
• ограничить время на ответы. Важно, чтобы анкетирование было максимально похоже на личное интервью. Лучше, чтобы у кандидата не было возможности вернуться и поправить ответ, и каждый ответ кандидат бы писал столько же, сколько примерно отвечал на личном интервью. На платформе можно ограничить время на отдельные ответы или на каждый из них;
• интегрировать iSpring Learn с HR-системой — E-Staff или «Хантфлоу». Корпоративная система назначит соискателю тестирование, напомнит ему о сроках прохождения и проведет аналитику;
• проводить детальную аналитику. На платформе можно сразу создать систему оценки, и анализировать количественные результаты в автоматическом режиме. HR-менеджеру остаётся только оценить качество ответов.
• проводить онлайн-встречи внутри платформы. После того как анкету заполнят все кандидаты, можно выбрать лучших и пригласить на очное интервью, чтобы задать уточняющие вопросы и ещё раз удостовериться в уровне компетенции.Такую встречу можно так же запланировать встречу, пригласить кандидата без лишних писем и провести интервью онлайн.

Читайте по теме:

Как создать welcome-тренинг для новичков в электронном формате

Краткое резюме:

• методику STAR используют, когда хотят оценить soft skills будущих кандидатов;
• техника состоит из четырёх блоков. HR-менеджер оценивает, как соискатель решал задачи в конкретной ситуации;
• кандидат должен рассказывать о личном опыте. Методика не предполагает, чтобы рассматривали гипотетические истории;
• чтобы провести интервью по принципу STAR правильно, рекрутёру нужно подготовиться: изучить резюме кандидата, продумать вопросы, которые помогли выявить именно те компетенции, которые нужны на конкретной позиции;
• нет общепринятого метода оценки ответов по технике STAR. Рекрутёр должен сам продумать, как будет оценивать результаты. лучше, чтобы это были количественные оценки;
• метод STAR для подбора персонала чаще проводят очно. Но её можно использовать и для онлайн-отбора. Важно составить вопросы, следуя правилам методики, дать понятную инструкцию кандидатам, ограничить время на прохождение теста. Удобнее всего создавать такую анкету на платформе дистанционного обучения.

Интервью по компетенциям: вопросы и метод STAR

Введение

В современном мире конкуренция на рынке труда становится все более ожесточенной. Работодатели ищут не только специалистов с нужными навыками, но и сотрудников, которые могут успешно применять эти навыки в различных ситуациях. Именно поэтому интервью по компетенциям становятся все более популярными. В этой статье мы рассмотрим, что такое интервью по компетенциям, зачем оно проводится и как подготовиться к нему.

Что такое интервью по компетенциям?

Интервью по компетенциям – это метод оценки кандидатов на работу, в ходе которого работодатель проверяет их способность применять конкретные навыки и компетенции в работе. В отличие от традиционных интервью, где задаются общие вопросы о прошлом опыте и образовании, интервью по компетенциям фокусируется на конкретных ситуациях, в которых кандидаты уже находились, и их реакции на них.

Зачем проводят интервью по компетенциям?

Интервью по компетенциям позволяет работодателям более точно оценить навыки и качества кандидатов, а также их способность применять эти навыки на практике. Оно помогает выявить потенциальных сотрудников, которые будут эффективно работать в команде, принимать решения и решать проблемы. Этот метод помогает сократить риск найма несоответствующих кандидатов и обеспечить успешное развитие компании.

Как подготовиться к интервью по компетенциям?

Основные вопросы на интервью по компетенциям

5.1. Коммуникационные навыки

5.2. Руководство и управление

5.3. Командная работа

5.4. Проблемное мышление

5.5. Аналитические навыки

Курсы ит рекрутеров: Курс «Компетенции и мотивация IT специалистов» (Удаленно, сертификат после обучения)

Как успешно ответить на вопросы на интервью по компетенциям?

6.1. Подготовка к вопросам

Перед интервью тщательно изучите требования к вакансии и подумайте о том, какие компетенции могут быть важны для данной позиции. Подготовьте конкретные примеры из вашего опыта, которые иллюстрируют ваши навыки и качества.

6.2. Структурированный подход к ответу

Структурируйте свои ответы, используя метод STAR:

6.3. Использование конкретных примеров

Конкретные примеры из вашего опыта помогут сделать ваши ответы более убедительными. Укажите на достижения, результаты и уроки, которые вы извлекли из прошлого опыта.

Метод STAR в интервью по компетенциям

7.1. Что такое метод STAR?

Метод STAR (Situation, Task, Action, Result) является эффективным инструментом для структурирования ответов на вопросы на интервью по компетенциям. Он позволяет ясно и последовательно описать ситуацию, задачу, предпринятые действия и достигнутые результаты.

7.2. Как использовать метод STAR на интервью?

Практические советы для успешного прохождения интервью по компетенциям

8.1. Улучшение навыков самопрезентации

8.2. Отработка ответов на типичные вопросы

8.3. Уверенность в себе и позитивное настроение

Заключение

Интервью по компетенциям является эффективным инструментом для оценки навыков и качеств кандидатов на работу. Подготовка к такому интервью требует изучения требований к вакансии, подготовки конкретных примеров и использования структурированного подхода, такого как метод STAR. Уверенность в себе, позитивное настроение и подготовка помогут вам успешно пройти интервью по компетенциям и повысить свои шансы на получение желаемой работы.

Часто задаваемые вопросы о интервью по компетенциям

После интервью по компетенциям стоит обратить внимание на свои достоинства и улучшить слабые стороны, подготовившись к следующим возможностям. Удачи в вашем процессе поиска работы!

Будьте первыми в курсе последних новостей о HR-сфере и ИТ рекрутинге — подписывайтесь на наш HR-блог в Telegram!

Интервью по компетенциям применяют для оценки специалистов при приеме на работу, ротациях и продвижении по карьерной лестнице. Этот вид интервью отличается от проективного или биографического тем, что предполагает фокус на реальных кейсах из рабочей практики специалиста. Получается, что в интервью по компетенциям специалисты исследуют не предположения и не размышления, а реальные поведенческие модели и стратегии. В статье – пять шагов, с помощью которых исследователь готовит и проводит беседу.

Подробнее о том, как организовать систему подбора персонала в компании в статье

Шаг 1. Выбрать важные для позиции компетенции

Начиная подготовку к интервью по компетенциям важно определить качества, которые важны для будущей работы оцениваемого кандидата на вакансию или в кадровый резерв. Для удобства работы компетенции лучше разбить на группы. Например, коммуникации, управление процессами, командное взаимодействие, клиентоориентированность.

Оцениваемые качества должны покрывать области, которые относятся к специфике и характеру выполняемой работы. Так для рекрутера обязателен высокий уровень клиентоориентированности, ведь основная цель должности – качественно выполнять заявки на подбор, тесно взаимодействуя с заказчиком.

Для специалиста по кадровому документообороту важны системность в работе и умение работать с большими объемами данных. А директору по персоналу в том числе понадобятся управленческие компетенции и системность мышления.

Определяют необходимый круг компетенций по конкретным должностям служба персонала и нанимающий менеджер. HR здесь вступает больше в качестве методолога и координатора, а будущий руководитель оцениваемого сотрудника хорошо знает характер работы и лучше понимает, какой человек ему нужен. Правда он не всегда может перевести свои практические знания на язык описания компетенций – эту работу также выполняет специалист службы персонала.

Оптимальное количество оцениваемых качеств в ходе проведения интервью по компетенциям – пять для одной должности. Иначе результат оценки покажется размытым и не конкретным, а само интервью слишком долгим. Ведь для оценки одной компетенции требуется не менее десяти минут.

Обратите внимание! Важно отличать ключевые компетенции, без которых невозможно обойтись на конкретной должности, от тех, которые кандидату неплохо бы иметь. Критерий простой: без ключевых компетенций человек не справится с основными задачами и результата от его работы не будет.

Шаг 2. Определить поведенческие маркеры по каждой компетенции

До начала собеседования нужно понять, какие именно проявления в поведении и словах испытуемого можно будет расценивать как проявление определенной компетенции.

Например, при диагностике клиентоориентированности такими проявлениями или, по-другому, маркерами станут «повседневная доброжелательность», «проверка гипотез в своей зоне ответственности», «выявление потребностей», «работа с отклонениями и устранение рекламаций». Зная эти маркеры, можно будет сформировать вопросы, ответы на которые точнее опишут ситуацию. Индикаторы еще нескольких компетенций в таблице ниже.

Компетенции и маркеры, с помощью которых они проявляются

Компетенция	Индикатор проявления
Стрессоустойчивость	В кризисных и неопределенных ситуациях справляется с работой и сохраняет контроль над своими эмоциями. Успешно преодолевает преграды и меняет стратегию действий. Адекватно воспринимает критику
Ориентация на результат	Демонстрирует внутренний локус контроля. Берет на себя ответственность за конечный результат. Готов искать новые способы достижения результата. Не переоценивает обстоятельства, в которых идет процесс работы
Целеполагание и планирование	Способен разложить задачу на подзадачи и спланировать этапы работ. Отличает важное от второстепенного в работе. Решая задачу, сохраняет фокус на предполагаемом результате. Расставляет приоритеты. Чувствует время и не допускает срыва дедлайнов
Эмоциональный интеллект	Способен сочувствовать, ставя себя на место другого. Умеет осознавать собственные эмоции. Стремится создавать положительные эмоции у коллег и подчиненных
Критическое мышление	Умеет отличать фейк от достоверной информации. Умеет анализировать данные. Ищет аргументы и доказательства по важным вопросам. Умеет определять, какой объем информации необходим для принятия решения

Шаг 3. Составить вопросы для беседы, в том числе дополнительных

В интервью по компетенциям вопросы могут касаться какой-то одной ситуации из прошлого опыта или таких ситуаций испытуемому придется вспомнить несколько. Интервьюеру следует помочь человеку подобрать пример, который позволит увидеть компетенцию наиболее полно. Для этого полезно задать запускающий вопрос.

Возьмем, к примеру, компетенцию «стрессоустойчивость». Первый вопрос интервьюируемому может быть сформулирован так: «Вспомните ситуацию, когда обстоятельства или люди препятствовали выполнению задачи, а вы все же с ней справились». То есть человек должен описать ситуацию, в которой ему пришлось труднее всего или которая ему сильнее всего запомнилась.

Дальнейший сценарий оценки компетенций методом интервью зависит от особенностей кандидата и оцениваемых компетенций, которые зашиты в каждый вопрос. Специалист с высоким уровнем рефлексии проще построит рассказ о прошлом, другим же понадобится масса наводящих и уточняющих вопросов: «Назовите три причины, почему задача была важна для компании? Какие факторы тормозили процесс? Что вы предприняли для достижения результата?».

Совет. Формулируя вопросы важно избежать подсказок собеседнику, какой ответ от него требуется. Лучше избегать вопросов вроде «Как вам удавалось добиваться своего от подчиненных?» или «Как вы научились хорошо делегировать?». В этих формулировках сразу понятно, какое действие одобряемо и желательно. Человеку остается только подобрать способы достижения такого результата.

Шаг 4. Провести беседу, в случае необходимости корректируя вопросы

В процессе интервью лучше использовать только рабочие ситуации из опыта испытуемого. Например, для компетенции «стрессоустойчивость» не подойдет рассказ о том, как человек опаздывал на самолет или справлялся со стаей собак во дворе. Интервьюеру важна не в целом личность кандидата, а то, как он действует на работе.

Еще один важный момент – ситуация из опыта специалиста должна быть из недавнего прошлого. Лучше в рамках одного года. История, произошедшая пять или десять лет назад не совсем релевантна, так как способы решения задач с годами меняются и у конкретного человека, и в целом в обществе. Тем более, компетенции без тренировки со временем могут ослабеть. К примеру, последние два-три года специалист работал удаленно на индивидуальных задачах, уровень его коммуникации и командности может значительно просесть по сравнению, скажем, с 2019 годом.

Важно обратить внимание не только на вопросы, но и на порядок, в котором их задают. Есть несколько алгоритмов с похожим принципом. Подробнее – ниже.

В завершении беседы нужно понять, к какому результату привели действия кандидата, и как он сам оценивает свою роль и сам результат. Для завершения интервью по компетенциям примеры вопросов могут быть такие: «В чем для вас главный урок этой ситуации?»», «Чтобы сегодня вы сделали по-другому в этой ситуации?», «Как ваше рабочее окружение прореагировало на результаты данной ситуации?».

Обратите внимание! Хорошая ситуация та, в которой интервьюируемый выступал как активный участник, а не часть команды под руководством сильного лидера. Если кандидат говорит «мы выдержали удар», «мы смогли преодолеть внутренний кризис компании», «мы создали отличны продукт», важно уточнить его персональную роль в процессах.

Шаг 5. Проанализировать результаты и сформировать заключение

После завершения интервью по компетенциям ответы кандидата необходимо соотнести с маркерами проявления нужных компетенций. Оценить, насколько они совпадают. Ответ идет в плюс компетенции или в минус?

В зависимости от соотношения положительных и отрицательных ответов можно сделать вывод о том, насколько развита у кандидата компетенция. Если маркеров компетенции со знаком плюс больше, чем со знаком минус, значит, эта компетенция достаточно хорошо развита. Если больше минусов – уровень компетенции слабый. Если соотношение примерно одинаковое, то компетенция развита средне и в целом в работе ее можно использовать.

Примеры вопросов для интервью по компетенциям скачайте здесь

Марина Хадина, директор по развитию Talantix, hh.ru, поговорила о тонкостях интервью по компетенциям с Мариной Захаровой, экспертом по оценке персонала и специалистом по интервью по компетенциям.

Навыки и компетенции — в чём разница

Навыки — это то, что кандидат умеет делать; действия, доведённые до автоматизма.

Компетенция — это модель поведения, свойственная тому или иному человеку в определённых обстоятельствах. Оценка компетенций — это оценка эффективного или неэффективного поведения, обязательно — с учётом контекста.

Одно и то же качество в разных ситуациях может быть уместным и неуместным. Например, где-то нужна склонность к проведению жёстких переговоров, а где-то это недопустимо. В зависимости от этого склонность к жёстким переговорам где-то будет считаться сильной стороной, достоинством, а где-то — недостатком.

Что такое интервью по компетенциям

Цель интервью по компетенциям — определить, обладает ли кандидат компетенциями, необходимыми для должности, на которую он претендует. Метод: исследование конкретных примеров из его прежней рабочей практики.

Если критично важные компетенции не развиты, скорее всего, кандидат не подойдёт для рабочих задач, которые предполагает должность, или условий, в которых придется работать.

Во время интервью по компетенциям мы исследуем прошлый опыт кандидата, конкретные примеры его поведения в ситуациях из рабочей практики. На этих примерах мы понимаем, как он принимал решения, как планировал свои действия в определённых обстоятельствах, почему поступил так, а не иначе. Мы руководствуемся предположением, что в новой ситуации человек будет действовать примерно так же, как уже действовал в аналогичной.

Особенность интервью по компетенциям

Интервью по компетенциям отличается от проективного или биографического интервью фокусом на реальных кейсах из рабочей практики кандидата. (Тогда как проективное интервью работает со смоделированными ситуациями, а биографическое рассматривает также нерабочий опыт кандидата.)

Не пережив определённую ситуацию в реальности, человек может искренне заблуждаться насчёт того, как он поступил бы. Поэтому в интервью по компетенциям мы исследуем не предположения, а реальные поведенческие модели. В этой разновидности интервью не используются проективные вопросы «Как бы вы поступили, если бы…?», «Что бы вы сделали в такой-то ситуации?» и так далее.

Когда использовать интервью по компетенциям

Метод неприменим при найме тех, кто надолго — более чем на год — выпадал из профессиональной деятельности (из-за декрета, долгого перерыва между работами). В этой ситуации у человека просто не будет подходящих для оценки примеров.

Некоторые компетенции эффективнее оценивать другими методами. Например, интервью по компетенциям плохо работает для оценки аналитического мышления. Куда надёжнее попросить кандидата решить тестовый кейс, а не разбираться, как и о чём человек думал, столкнувшись со сложным кейсом.

Обратный пример: анализ компетенции «Саморазвитие» — насколько человеку интересно развиваться, узнавать новое, повышать свой профессиональный уровень. В ассессменте это измерить нельзя, в опросниках можно, но только косвенно. Идеальный способ — интервью по компетенциям.

Вот как провести такое интервью и получить качественные результаты.

Шаг 1: выберите ключевые компетенции

Для этого нужно понять, какие модели поведения критично важны для работы с определёнными задачами в определённых условиях.

Например, известно, что сотруднику будут поступать задачи сразу от двух руководителей. Кандидат должен быстро переключаться между задачами в зависимости от приоритетов важности и срочности, самостоятельно определять эти приоритеты и выдерживать высокий темп работы. А главное — ему надо быть готовым к тому, что это нормальная ситуация для данной должности, а не временное явление. Поэтому нам важны не только профессиональные навыки кандидата, но и его умение работать в условиях многозадачности. Его мы и будем оценивать на интервью.

Кто определяет актуальные компетенции для должности

Это совместная задача нанимающего менеджера и рекрутера.

Никто лучше нанимающего менеджера не знает особенностей работы — он понимает, какой человек ему для этой работы нужен. Но нанимающий менеджер не всегда может правильно выразить это понимание в описании компетенций. И здесь на помощь приходит рекрутер.

Сколько компетенций оценивать

В модели компетенций оптимально собрать 5–6 компетенций для одной должности. Модель компетенций — это набор поведенческих компетенции и знаний, которые необходимы человеку для эффективной работы на конкретной позиции.

Непосредственно для исследования на интервью с кандидатом стоит выбрать не более трёх компетенций.

На исследование одной компетенции во время интервью требуется минимум 15–20 минут беседы. То есть 5–6 компетенций потребуют двухчасового интервью, что в большинстве случаев неприемлемо.

Важно отличать действительно ключевые компетенции, без которых невозможно обойтись на конкретной должности, от тех, которые кандидату «тоже хорошо бы иметь». Критерий простой: без ключевых компетенций человек не справится с основными задачами и результата от его работы не будет.

Как собрать модель компетенций

Самый основательный вариант — разработать собственную модель компетенций для конкретной компании. Это стоит сделать для тех должностей, на которые в компании чаще всего ведётся подбор. Существуют специальные технологии разработки моделей компетенций, есть специалисты, которые этим занимаются. Это сложный и ресурсозатратный процесс.

Второй вариант — использовать готовые универсальные наборы компетенций, разработанные компаниями, которые на этом специализируются. Например, модель менеджерских компетенций от компании «Ломингер» или универсальные модели компетенций, разработанные SHL для разных функций.

Готовые модели компетенций можно использовать в качестве конструктора: смотрите названия и индикаторы компетенций, их индикаторы и выбираете, какие компетенции вам нужны для той или иной позиции.

Шаг 2: определите индикаторы компетенций

Индикатор — это поведенческое проявление той или иной компетенции.

Возьмём для примера антикризисную компетенцию из универсальной модели SHL — преодоление давления и неудач. Это умение успешно справляться с препятствиями, быть эффективным в стрессовых условиях. По модели SHL у этой компетенции четыре поведенческих индикатора.

1. В напряжённых ситуациях справляется с работой и сохраняет контроль над своими эмоциями.

2. Успешно преодолевает препятствия.

3. Поддерживает баланс между работой и личной жизнью.

4. Конструктивно воспринимает критику.

На основе этих индикаторов рекрутер составляет список вопросов про опыт кандидата, чтобы увидеть, как проявлялись те или иные индикаторы в его поведении.

Шаг 3: составьте список вопросов

Наша цель — собрать подробную информацию про конкретную компетенцию, исследовать её со всех сторон, с учётом всех индикаторов.

Для начала нужен открывающий вопрос, чтобы кандидат вспомнил ситуацию, в которой могла проявиться та или иная компетенция. Помогите ему подобрать пример, который позволит увидеть компетенцию наиболее полно.

Допустим, нас интересует многозадачность. Вот её индикаторы.

1. Внимательно фиксирует свои задачи так, чтобы ничего не терялось.

2. Планирует своё рабочее время.

3. Быстро переключается между задачами.

4. Регулярно отслеживает выполнение работ.

5. Сохраняет продуктивность в условиях давления времени.

Лучше всего многозадачность проявляется, когда задач больше, чем обычно. Например, заболел коллега — и пришлось заниматься его функциями параллельно со своими.

Открывающий вопрос кандидату может быть таким: бывали ли ситуации, когда неожиданно возникала дополнительная работа, дополнительные задачи сверх тех, которые вы обычно должны были выполнять?

Далее просим описать ситуацию, в которой ему пришлось труднее всего или которая ему сильнее всего запомнилась. Это второй вопрос.

Дальнейший сценарий беседы зависит от особенностей кандидата

Один человек сразу подберёт подходящий пример и опишет его столь подробно, что дополнительные вопросы не понадобятся. Другому придётся помочь уточняющими вопросами: бывало ли такое, что перед вами одновременно стояли две задачи с одинаковым дедлайном? И далее: как вы выбирали, какой задачей заняться в первую очередь, если дедлайн у них одинаковый? По какому принципу решали отвлечься от одной задачи и перейти к другой? Вы как-то фиксировали задачи, чтобы ничего не потерять, не забыть, или просто держали их всегда в голове?

Вопросы «вырастают» из индикаторов — главное, пройтись по ним всем. При этом важно не подсказывать кандидату, какой ответ вы от него ждёте. Избегайте вопросов вроде «Как вы планировали своё рабочее время?» или «Как вы фиксировали задачи?». В таком случае кандидат поймёт, чего от него ждут, и может выдавать желаемое за действительное.

Шаг 4: сохраняйте фокус интервью

Примеры ситуаций должны быть только из рабочей практики кандидата. Если вы спрашиваете про примеры планирования, то рассказ о том, как он планировал свой отпуск или переезд в другой город, не подходит. В интервью по компетенциям мы оцениваем не личность кандидата, а то, как он действует в работе. Один и тот же человек в частной жизни и в профессиональной может вести себя совершенно по-разному.

Пример должен быть недавним: не более чем за полгода, максимум — за год до интервью. Компетенции подвержены динамике — как положительной, так и отрицательной. Считается, что на развитие компетенции требуется полгода-год, а без тренировки она пропадает. Поэтому кейс, который случился 2–3 года назад, вряд ли показателен: с тех пор компетенция могла как развиться сильнее, так и ослабеть.

Нужен пример ситуации, в которой кандидат выступал активным участником. Если человек говорит «мы приняли решение», «мы сделали», «мы разработали», обязательно уточните, каким был его личный вклад в этот процесс.

О пользе негативных примеров

Ситуация должна быть завершённой. Только в этом случае можно понять результат действий, которые предпринял кандидат. Важно: при этом мы оцениваем не сам результат, а именно действия кандидата. Поэтому спрашивать нужно не только про позитивные примеры (когда человек успешно справился с задачей), но и про негативные — когда всё пошло наперекосяк.

Негативные примеры очень показательны: когда что-то не получается, человек вынужден прикладывать больше усилий, искать разные варианты, пробовать снова и снова, так что компетенция разворачивается гораздо ярче. Кроме того, негативный результат — это опыт; важно, какие выводы человек сделал, чему научился.

А чтобы кандидат не боялся рассказывать про негативные примеры, сто́ит подчеркнуть, что мы оцениваем не сам результат, а его действия.

В каком порядке задавать вопросы

Есть несколько алгоритмов с похожим принципом.

STAR (Situation, Task, Action, Result): ситуация → задача → действие → результат.

PARLA (Problem, Action, Result, Applied, Learned): проблема → решение → результат → практические выводы.

CARE (Content, Action, Role, Effect): содержание ситуации → действия → роль → эффект.

Сначала задаёте открывающий вопрос, чтобы нащупать подходящую ситуацию, потом исследуете её подробнее. Важно сразу уточнить, когда случилось описываемое событие, кто ещё был вовлечён в процесс, какова была роль кандидата, в чём заключалась суть этой ситуации. Важен контекст.

Затем начинаете исследовать действия кандидата. Со стороны это может выглядеть довольно забавно: «Ну, а вы что? А он? А потом?». Необходимо восстановить последовательность действий: с чего ситуация началась, что кандидат предпринял и почему выбрал именно этот вариант действий, как он реагировал дальше и почему именно так. Не стесняйтесь задавать много вопросов, вам нужны подробности.

Наконец, нужно понять, к какому результату привели действия кандидата, как он сам их оценивает. В методике CARE эта стадия называется Role. Подходящие вопросы: «Как вам итоговый результат?», «Если бы вы могли изменить свои действия, как бы вы поступили?», «Чему вы научились в этой ситуации?». Также важно узнать внешнюю оценку ситуации — получал ли кандидат обратную связь от коллег или руководства.

На этом этапе проявляется много интересного. Например, вы спросили человека про самое большое достижение, и он рассказывает, как сделал тройной план продаж за неделю, но дальнейшие вопросы показывают, что для него это, вообще-то, была рядовая ситуация, ничего выдающегося. То есть он выбрал непоказательный пример, нужен другой.

Как оценивать кандидатов с блестящими навыками самопрезентации

Это основная сложность любого интервью. Если вы понимаете, что кандидат пускает пыль в глаза, лучше говорить с ним короткими фразами, меньше улыбаться, задавать больше вопросов. А главное — с такими кандидатами совершенно однозначно нужно начинать с негативных примеров. Если человек настаивает на том, что негативных примеров у него не было, это звоночек. Так не бывает: мы все когда-нибудь ошибаемся, это нормально. Вообще кандидата, вызывающего сомнения в честности, лучше сразу попросить привести другой пример, потому что первый у него наверняка заготовлен.

И есть хороший вопрос кандидату, который явно пытается выставить себя в очень выгодном свете и рассказывает про то, что сделал что-то очень значимое совершенно выдающимся образом. Спросите: «Кто ещё так думает?».

Не отвлекайтесь на оценку компетенции во время интервью. Ваша задача — задавать правильные вопросы и делать подробные пометки про ответы кандидата. Анализировать информацию в это время некогда — иначе вы отвлечётесь и упустите что-то важное.

Итоги — после интервью. У вас есть ваши индикаторы и есть слова кандидата: их нужно соотнести друг с другом, чтобы оценить, плюс это или минус к конкретной компетенции. В зависимости от соотношения плюсов и минусов мы делаем вывод о том, насколько развита у кандидата компетенция. Если проявлений компетенции со знаком плюс явно больше, чем со знаком минус, значит, эта компетенция хорошо развита. Если больше минусов, компетенция слабая. Если соотношение примерно одинаковое, то компетенция развита средне — она вполне рабочая, хотя и не идеальная.

Интервью по компетенциям поможет:

1. Быстрее принимать решения. На рынке труда дефицит классных специалистов. Принимать решение надо быстро, предлагая разумное количество испытаний и тестовых — иначе кандидат мечты уйдёт в другой проект, где нет такого вала испытаний и тестовых.

2. Оценить специалиста без тестового задания. Сеньоры или тимлиды, например, не проходят тестовых заданий (или часто отказываются их выполнять). Интервью по компетенциям даёт более объективную оценку специалистам такого уровня.

3. Сократить сроки найма. Интервью по компетенциям — быстрый и эффективный способ оценить ключевые качества кандидата. Этот метод идеально работает, когда важно быстро оценить кандидатов и выбрать лучшего.

Talantix — ваш помощник в интервью по компетенциям

Для важных пометок во время интервью, а также для обсуждения кандидатов с нанимающим менеджером пригодится Talantix. Это облачная CRM-система для найма от команды hh.ru, которая помогает объединить всю информацию о процессе подбора в компании, вакансиях и кандидатах для тимлидов и HR-менеджеров.

1. Назначайте и проводите интервью по компетенциям. Интеграция с Microsoft Teams поможет сразу в интерфейсе провести встречу с кандидатом вместе с рекрутером. Назначенная встреча автоматически сохранится в рабочем календаре Outlook. Из любой точки мира и с любого устройства.

2. Работайте с базой резюме. Во время интервью можно открыть резюме кандидата, оставлять заметки, комментарии, вопросы, которые кажутся важными. Всё сохранится в истории и будет доступно вам и вашему рекрутеру.

3. Используйте формы оценки. Вы можете заранее определить 5–6 компетенций с рекрутером, составить чеклист для их оценки в системе. После проведения интервью по компетенциям — поставить оценки. Когда вы будете сравнивать двух или нескольких кандидатов, такой формат упростит принятие решения.

Попробуйте Talantix бесплатно — демопериод длится неделю. Рекомендуем протестировать систему на открытой вакансии: от заявки на подбор до решения о выходе на работу. А как оценить компетенции кандидата, мы рассказали выше :–)

Источник фото на тизере: Charles Deluvio on Unsplash