Как провести стратегическую сессию инструкция

Как провести стратегическую сессию?

Несколько лет назад к нам обратилась крупная компания с запросом на проведение стратегической сессии для более чем 1000 человек. Руководитель настойчиво требовал, чтобы результаты были лучше, чем в прошлый раз. Дважды они имели негативный опыт сбора командой топ-менеджеров, когда сессия прерывалась на полпути из-за уверенности топов в ее неэффективности. Кто-то вставал и говорил «хватит ерундой заниматься, пойдем лучше поработаем». После этого термин “стратегическая сессия” стал ассоциироваться у них с чем-то бесполезным.

 Мы выяснили, что основными причинами провалов были:

• слабый модератор (HRD, недавно принятый на работу)

• плохо продуманная архитектура сессии

• неинтересные аналитики для топ-менеджеров.

Это достаточно распространенные проблемы на стратегических сессиях, хотя и не единственные. Стратегическая сессия — мощный инструмент развития бизнеса, но в ходе ее проведения многое может пойти не так, как надо.

Меня зовут Максим Поклонский, в этой статье я разберу подробно, как подготовить и провести стратегическую сессию. Опираюсь на опыт нашей команды — мы провели уже более 200 стратегических сессий в различных секторах бизнеса (от детских игрушек в СНГ до интерактивных экранов, продаваемых глобально).

Содержание

1. Что такое стратегическая сессия?

2. Цель и задачи стратегической сессии.

3. Признаки того, что пора провести стратегическую сессию.

4. Подготовка к стратегической сессии.

5. План и этапы стратегической сессии.

6. Участники стратегической сессии.

7. Заказывать стратегическую сессию или проводить самим?

8. Как выбрать ведущего стратегической сессии?

9. Когда и где проводить стратегическую сессию?

10. Шесть возможных ошибок при проведении страт. сессии

11. Можно ли проводить страт. сессию онлайн?

12. Как провести стратегическую сессию и получить максимальный результат?

13. Итоги стратегической сессии.

14. Что делать после стратегической сессии?

15. Нужно ли пост-сопровождение после стратегической сессии?

1. Что такое стратегическая сессия?

Стратегическая сессия представляет собой формат коллективной работы, включающий в себя ключевых руководителей и специалистов компании, с целью разработки среднесрочных (1 год) и/или долгосрочных (теперь уже 2 года считается долгосрочным) планов развития организации.

Обычно стратегическую сессию проводят в начале нового цикла стратегического планирования, который сейчас составляет 1 год. Большинство компаний, занимающихся бюджетированием, стремятся провести стратегическую сессию за пару месяцев до завершения бюджетов, поэтому большинство таких сессий проводят в ноябре-декабре. В настоящее время мы также наблюдаем увеличение запросов на проведение стратегических сессий в течение всего года, что в значительной степени связано с частым чередованием кризисных циклов.

Стратегическая сессия особенно важна в условиях неопределенности, например, при резких изменениях на рынке (целевой потребитель и его поведение) или условиях ведения бизнеса (санкции, появление сильного конкурента, устаревание бизнес-модели и т. д.).

2. Цель и задачи стратегической сессии

Цель стратегической сессии заключается в том, чтобы управленческая команда определила новое направление развития и выбрала набор стратегических проектов. Можно сказать, что стратегическая сессия подобна повороту руля большого корабля: изменение курса происходит не мгновенно, но в конечном итоге оно происходит. 

Дополнительные цели включают актуализацию понимания рынка, объединение команды вокруг общей цели и вовлечение менеджеров в принятие стратегических решений. Важно, чтобы участники были активно вовлечены в процесс принятия решений, чтобы обеспечить их более высокую заинтересованность в реализации этих решений.

Наиболее популярные задачи стратегической сессии:

• Найти новые точки роста бизнеса на основе аналитики и текущих тенденций на рынке, используя коллективный интеллект команды

• Определить Видение и стратегические цели на перспективу от 1 до 5 лет

• Согласовать цели и приоритеты в руководящей команде (часто у топ-менеджеров разные взгляды на дальнейшее развитие бизнеса)

• Обсудить и принять важные решения для компании: изменение бизнес-модели, выход на новые рынки, инвестиции в новые продуктовые направления, трансформация организационной структуры и так далее

• Вовлечь сотрудников, создать их заинтересованность в общих целях, снизить сопротивление к предстоящим изменениям

3. Признаки того, что пора провести стратегическую сессию

• Бизнес работает в условиях неопределенности, наблюдаются резкие изменения на рынке, в бизнес-окружении и в конкурентной среде

• Расширение и рост команды. Появление новых сотрудников и необходимость разработки с ними общего плана действий

• Необходимость согласования видения дальнейшего развития компании. Отделы занимаются выполнением своих задач, но требуется согласованная стратегия для всей компании.

• Компания выполнила предыдущий стратегический план и начинает новый стратегический цикл 

4. Подготовка к стратегической сессии

Предварительная подготовка аналитических данных перед стратегической сессией является неотъемлемой частью процесса. Команда не должна тратить время на поиск, обработку и проверку данных во время сессии. По нашему опыту, аналитика является мощным источником новых идей и ресурсом, необходимым для появления энергии и мотивации команды для изменений.

Если не будет подготовлен достаточный объем интересной аналитики, результаты стратегической сессии могут быть следующими:

• Недостаток по-настоящему новых и прорывных идей.

• Ограниченное количество проектов и точек роста, сгенерированных на сессии.

• Неполное раскрытие творческой энергии команды.

• Неуверенность сотрудников в правильности выработанных решений.

Исходя из нашего опыта, перед проведением стратегической сессии необходимо пройти 5 обязательных этапов подготовки.

1. В первую очередь, необходимо составить карту «умной аналитики». Это набор данных о рынке, клиентах, конкурентах и самой компании. Важно иметь не менее 7-10 аналитик, которые:

• Подсветят основные стратегические вопросы, стоящие перед компанией.

• Раскроют текущую проблематику и угрозы, с которыми сталкивается организация.

• Выявят интересные возможности и потенциальные точки роста.

• Предоставят свежий и непривычный взгляд на ситуацию.

• Простимулируют обсуждение и подсветят новые идеи по рынку, конкуренции и внутренним процессам компании.

Мы совершенствуем каждую методологию для сбора аналитических данных, учитывая особенности бизнеса наших клиентов. Например, важно задавать глубокие и точные вопросы во время интервью, чтобы выявить проблемы и недооцененные возможности клиента. При анализе данных о продажах необходимо рассмотреть различные аспекты, такие как клиентские сегменты, каналы продаж и конфигурации продуктов и услуг. Анализируя эти факторы, можно определить, какие из них влияют на рост и доходность.

Если вы планируете провести стратегическую сессию самостоятельно, это не означает, что вам не понадобится аналитика. В нашей статье вы найдете информацию о необходимом минимальном наборе аналитических данных.

1. Далее, когда у нас есть карта аналитики и методы, мы собираем аналитические данные. Если внутри компании есть достаточно ресурсов и компетентности, заняться этим может команда. Однако, некоторые данные, требующие узкой экспертизы, могут быть собраны внешними аналитиками и экспертами.

   Оптимальная конфигурация состоит в том, чтобы консультанты проводили обучение (например, по технике интервьюирования клиентов), а сбор данных (само интервьюирование) выполняли сотрудники, имеющие контакт с клиентами. Наш опыт показывает, что чем больше данных собирает команда, тем лучше она понимает текущую ситуацию на рынке. Это уменьшает вероятность проблем во время стратегической сессии, исключая ситуацию, когда аналитика обесценивается или отвергается: «что это за данные? мы с ними не согласны». Однако, важно, чтобы большинство участников впервые увидели аналитику на сессии. Это вызывает любопытство и создает атмосферу новизны, стимулирующую креативность.

2. Следующим этапом является верификация данных. Споры о достоверности данных могут серьезно отвлечь участников от главной цели стратегической сессии и создать неуверенность в принятых решениях. Поэтому мы рекомендуем, чтобы среди участников стратегической сессии обязательно присутствовали аналитики, которые готовили данные. В случае возникновения сомнений, они смогут объяснить источники информации и подтвердить ее достоверность. Чем больше данных собрано самой командой клиента, тем лучше. Однако, понятно, что в областях, где команда клиента не имеет достаточной компетенции (например, в интернет-аудите или глубоком анализе бизнес-процессов), необходимо привлекать внешних экспертов.

3. Вся аналитика, подготовленная для стратегической сессии, должна быть хорошо визуализирована (с минимальным количеством текста, с использованием графиков и ярких цветовых триггеров). Информацию менеджеры должны сразу же усваивать. Долгое ковыряние в простынях цифр убивает творческую энергию. Кроме того, такое время, когда основные люди компании оторваны от работы, становится очень дорогим.

4. Когда все данные подготовлены, мы разрабатываем окончательную архитектуру стратегической сессии (первый набросок архитектуры создается в начале, определяя состав аналитической карты). Архитектура включает набор разделов, примерное расписание каждого раздела и тайминг, а также разделение стратегических дискуссий на небольшие блоки. Последовательность работы с аналитикой должна учитывать особенности восприятия и естественные биологические ритмы. В начале дня лучше заниматься творческими заданиями и анализировать soft данные. Когда команда набирает ход, можно ввести числа и тренды для более глубокого анализа. Перед обедом и в конце рабочего дня, когда участники устают, эффективными могут быть групповые упражнения, а оживленная дискуссия повышает уровень вовлеченности и энергии. Кофе-паузы и обеды желательно проводить с гибким временем начала — есть моменты во время мозгового штурма, когда людей нельзя прерывать.

Можно ли провести стратегическую сессию без аналитики?

Да, это возможно, однако существует высокий риск получить ограниченный набор идей. Фактически, участники будут ограничены своими существующими знаниями и опытом. Такие сессии могут быть полезными для сотрудников, работающих непосредственно с клиентами (продавцы, обслуживающий персонал). У них уже есть достаточный объем опыта, который можно использовать и переварить во время сессии. Однако для топ-менеджеров, которые часто не находятся в контакте с рынком и клиентами, проведение стратегической сессии без аналитики очень рискованно. Вероятнее всего, мы будем целый день полоскать одно и то же белье и в итоге получим те же решения, которые уже преобладали в организации до проведения сессии.

Мы настоятельно не рекомендуем проводить сессию без наличия аналитических данных, особенно если у руководящей команды слабо развито стратегическое и абстрактное мышление, а топ-менеджеры не имеют helicopter view. В результате вы получите скучное обсуждение мелочей, подобное производственной встрече.

Какой минимальный объем аналитических данных необходим?

Исходя из нашего опыта, рекомендуется подготовить, как минимум, два блока данных:

1. Требования собственника — это, по сути, техническое задание от учредителей компании для проведения стратегической сессии. В этом документе акционеры определяют:

• Целевые финансовые показатели на ближайшие 1-3 года (темп роста выручки, желаемая рентабельность, ROE и т. д.)

• Обязательные проекты роста. Здесь мы всегда просим собственника включить только те инициативы, в которых он не сомневается. Это обеспечивает свободу для дальнейшей дискуссии команды на стратегической сессии.

• Стратегическое Видение, если у собственника есть конкретное представление о будущем состоянии компании через 3-5 лет.

• Важно найти баланс, чтобы не ограничить команду жесткими рамками, но и не оставить ее без направления — без свободы сложно придумать новые идеи.

2. Стратегические вопросы, стоящие перед компанией. Это вопросы верхнего уровня, на которые сейчас нет хороших ответов. Это области нашего корпоративного незнания, непонимания, неумения, непопадания в тренд.

Как можно сформулировать стратегический вопрос?

При подготовке стратегических сессий мы часто сталкиваемся с такими вопросами:

• Как увеличить прибыльность и маржинальность нашего бизнеса?

• Разработана ли у нас конкурентная стратегия, уникальное торговое предложение?

• Как удержать наших существующих клиентов и улучшить нашу работу с ними? Как повысить их важность в жизни компании?

• Как должна выглядеть наша цифровая стратегия в интернете?

• Где мы хотим быть через 3-5 лет? Какую компанию мы строим?

Мы рекомендуем вам не копировать стратегические вопросы из готовых шаблонов! Вам следует искать вопросы там, где вы сами бьетесь как муха о стекло и не понимаете чего-то важного. В нашей команде мы ищем эти вопросы на самом начальном этапе каждого стратегического проекта, проводя интервью с руководством компании.

Правильный вопрос — это половина решения проблемы

Карл Густав Юнг

Мы проанализировали карты аналитик, которые мы использовали в последних стратегических сессиях в 2021-2022 годах, и составили ТОП-5 самых популярных:

5. План и этапы стратегической сессии

Конечно, каждая стратегическая сессия требует индивидуального планирования, учитывая ее цели и задачи, участников, их уровень готовности. Ниже представлена типовая структура, которая подходит для большинства случаев. Перерывы на кофе и другие организационные вопросы опущены, здесь описаны только ключевые этапы работы с командой на стратегической сессии.

1. Сформулировать цели стратегической сессии. Модератор приветствует участников и объясняет, для чего они собрались и какие результаты они ожидают от сессии. Он отвечает на открытые вопросы. Если вопросы отсутствуют, это плохой сигнал, и значит, необходимо активизировать групповую динамику.

2. Установить правила и формат стратегической сессии: Показать основные блоки, объяснить процесс мозгового штурма, как будут выбираться идеи и представлена аналитика.

3. Активизировать креативное мышление участников на начальном этапе брейнсторминга. Можно использовать кубики Lego, ассоциативные карты или попросить участников рассказать позитивные истории из своего опыта работы в компании.

4. Провести мозговой штурм с целью генерации длинного списка идей для развития. На этом этапе важно не оценивать и не критиковать идеи. Все идеи, в том числе смелые и необычные, которые появились в процессе обсуждения, должны быть зарегистрированы.

5. Провести оценку идей. Можно осуществить групповое обсуждение или индивидуальное голосование. На этом этапе активно используются оценка и критика для выбора наиболее перспективных идей, называемых стратегическими альтернативами. После обсуждения и проработки целей и деталей, эти идеи превратятся в стратегические проекты.

   Для голосования мы часто используем специальные тикеты (небольшие круглые наклейки разных цветов). Это помогает наглядно представить выбор управленческой команды. Когда список из множества разных идей внезапно превращается в стратегию, изображенную прямо перед глазами на флипчарте, это создает ощущение важного момента и поднимает энергию команды.

6. Определить набор ключевых стратегических проектов путем группового консенсуса. Этот набор проектов должен состоять из 7-15 основных инициатив, которые будут иметь кардинальное влияние на позиционирование компании на рынке, состояние организации и достижение бизнес-результатов. В случае отсутствия достаточной информации, формулируется задача на эксперимент или пилотный проект.

7. Определить стратегическое ядро, которое является важнейшим элементом стратегии и должно остаться в памяти каждого члена команды. Любой менеджер должен знать ответ на вопрос «Какая стратегия у нашей компании?» даже в случае, если его разбудят ночью.

8. В зависимости от целей стратегической сессии могут возникнуть дополнительные блоки работы, такие как согласование корпоративных целей, разработка стратегического Видения, декомпозиция стратегии на общие планы отдельных подразделений и другие.

9. Осуществить групповую рефлексию с командой, в ходе которой будут проанализированы результаты, произведен обмен опытом и зафиксированы достигнутые успехи и открытые вопросы.

6. Участники стратегической сессии

Необходимо ли присутствие собственника на стратегической сессии? Мы убеждены, что это необходимо, за исключением случаев, когда основатель компании уже не участвует в операционной деятельности. Присутствие активного владельца на стратегической сессии всегда придает мероприятию высокий статус и увеличивает ответственность команды. Однако необязательно включать владельца в мини-группу для мозгового штурма, так как это может помешать участникам высказаться и проявить себя.

Если у собственника или гендира ярко выражен авторитарный стиль, то на страт. сессии им лучше отвести роль со-модератора. Это уменьшит риски интервенций во время мозгового штурма.

В большинстве случаев для проведения стратегической сессии необходимо привлечение ключевых сотрудников — тех 20% людей, которые, согласно принципу Парето, ответственны за 80% результатов в компании. Оптимальное количество участников составляет от 7 до 20 человек. У нас был опыт проведения стратегических сессий с участием 30 и 60 человек. В таких случаях тщательная подготовка сессии становится ключевым фактором успеха. Необходимо заранее оценить риски, основательно подготовить модераторов мини-групп из числа авторитетных участников и разработать детальные инструкции для команды.

Существует несколько типов участников, о которых важно упомянуть отдельно:

1. Спорщики. Имеется желание не приглашать критически настроенных людей на сессию, чтобы избежать потенциальных конфликтов. Однако критика часто является проявлением заинтересованности, исходящей от людей, верных компании, которые стремятся произвести изменения. Без их участия на сессии мы ослабим дискуссии, лишимся разнообразия мнений и уйдем от острых дебатов.

2. ТОПы, не связанные с коммерцией (бухгалтерия, логистика, производство, ОТК и др.). Их участие полезно, поскольку это обеспечит всей команде представление о теме. Бэк-офис должен быть вовлечен в принимаемые решения на стратегической сессии. Кроме того, это часто имеет политическое значение — исключение главного бухгалтера из числа участников может нанести гораздо больший вред, чем его пассивное присутствие на сессии.

3. Средний менеджмент. Существует мнение, что стратегическую сессию можно провести с участием 3-4 ключевых руководителей. Однако в большинстве случаев это приведет к ухудшению последующей реализации. Средний менеджмент, не вовлеченный в процесс создания стратегии, вероятно не станет активным сторонником ее идей. Нам необходимо, чтобы вся команда была настроена на выполнение принятых на сессии решений.

4. Исполнители. Привлечение отдельных специалистов имеет смысл в следующих случаях: 1) если нам не хватает данных «из первых рук», а руководители давно уже оторвались от операций и плохо понимают клиента; 2) если нам требуется экспертное мнение специалистов на сессии; 3) в команде есть неформальные лидеры, которые в будущем должны будут продвигать принятые решения на нижние уровни организации.

5. Внешние эксперты. Они привлекаются в случае недостатка экспертизы в команде. У нас было несколько проектов по кардинальной смене бизнес-модели, в этом случае мы обязательно включаем в проектную команду спецов с глубокими отраслевыми или технологическими знаниями. Но надо трижды подумать, стоит ли приглашать таких экспертов на сессию. Появляется большой риск того, что стратегические решения будут приняты под давлением авторитета эксперта и его прошлого опыта.

7. Заказывать стратегическую сессию или проводить самим?

Вопрос о том, следует ли нанимать внешнего модератора или использовать внутреннего сотрудника для проведения стратегической сессии, является важным. Внутренний модератор может быть найден среди сотрудников, таких как HR или топ-менеджеры, у которых есть опыт публичных выступлений и тренингов. Однако, мы рекомендуем использовать внутреннего модератора только в случае сильных ограничений бюджета, так как это часто снижает эффективность сессии.

Если модератор не является гендиректором или владельцем компании, у него может не хватать авторитета. А если он является лидером, то ему будет более полезно активно участвовать в мозговых штурмах, генерировать и отбирать идеи вместе с командой. В некоторых случаях, лидеру может быть полезно работать в качестве со-модератора (если есть риск чрезмерного влияния на работу мини-групп). Поэтому наша рекомендация состоит в том, чтобы привлекать независимого внешнего модератора (фасилитатора). Помимо прочего, вы получите опыт извне, что повышает вероятность нахождения прорывных стратегических решений.

В любом случае, независимо от выбранного варианта — внешнего или внутреннего модератора, ведущий стратегической сессии должен быть профессионалом в своей области. Эта работа требует обширного опыта в проведении групповых фасилитаций.

Стратегическая сессия похожа на воздушный бой — критически мало времени, очень дорога цена ошибки. Конфликт топ-менеджеров может за несколько минут выйти на недопустимый уровень эмоциональности. И разрушить все.

Чем отличается модератор от фасилитатора?

Ведущий стратегической сессии может называться модератором или фасилитатором, между этими ролями есть некоторые важные отличия.

Задачи модератора (фасилитатора) на стратегической сессии:

• Разработать оптимальный сценарий (архитектуру) для стратегической сессии, на основе поставленных целей.

• Подробно объяснить задания, разрешать вопросы, непонимания и сопротивления со стороны участников.

• Управлять дискуссией и энергией команды на стратегической сессии. Работать с групповой динамикой и учитывать состояние группы.

• Бороться с деструктивной критикой, сарказмом, бесполезными беседами и отвлечениями от работы.

• Управлять конфликтами — не исключать острые дискуссии, которые помогают выявить корневые проблемы и их решения.

• Следить за фиксацией идей (или организовать запись идей участниками). Стратегические альтернативы должны быть записаны в удобной форме, “вкусно”, сохраняя суть и мотивируя команду для реализации принятых решений.

• Быть независимым арбитром, обеспечивая беспристрастность. Давать возможность услышать здравые идеи каждому, даже если они противоречат «линии партии».

• Собрать команду внутренних модераторов, если участников слишком много (при более чем 5 человеках требуются дополнительные модераторы для групп). Провести для них тренинг, объяснить роли и возможные трудности в управлении групповой динамикой.

8. Как выбрать ведущего стратегической сессии?

Ведущий стратегической сессии должен быть мастером управления групповой работой и гибко переключаться между различными ролями: модератора, фасилитатора, тренера, консультанта, эксперта и медиатора. Однако, модератор и фасилитатор являются ключевыми ролями.

Модератор — это специалист, который руководит управленческой командой на протяжении всей стратегической сессии, достигая поставленных целей. Он является проводником группы управленцев в неизведанных просторах, и его основная задача — провести команду к новым идеям развития и принятию важных решений коллегиально.

Фасилитатор выполняет аналогичную роль, но с упором на гибкость и свободу выбора для команды. Структура сессии (этапы и результаты) определяются лишь в общих чертах. Чем больше опыта ваша команда имеет в стратегировании, тем больше фасилитации, а не модерации будет в работе ведущего.

Подробнее разница между этими двумя ролями рассмотрена в таблице выше.

При выборе ведущего для вашей страт. сессии рекомендуем использовать этот чек-лист:

• Выбрать модератора, имеющего опыт проведения стратегических сессий для компаний, подобных вашей по размеру. При этом важно учесть, что управление дискуссией в команде малого бизнеса и в большом банке имеет существенные отличия. 

• Попросить потенциального кандидата предоставить кейсы, подобные вашему проекту, чтобы снизить риски. Однако, если ваши задачи уникальны, то возможно, подобных кейсов не будет. В таком случае, рекомендуем запросить план работы, который будет основным критерием для оценки экспертности кандидата. 

• Имеет значение опыт в тренерской работе и групповом коучинге у ведущего стратегической сессии. Это поможет обеспечить эффективную командную работу, управление групповой динамикой и разрешение конфликтных ситуаций. 

• Желательно, чтобы модератор имел опыт работы на руководящих позициях в бизнесе, так как это поможет ему находить общий язык с вашей командой. Топ-менеджеры быстро раскусят теоретиков, поэтому авторитет и опыт модератора в управлении группой играют важную роль. 

• Попросить кандидата подготовить примерный план стратегической сессии, включая подготовку, основываясь на ваших задачах. Оцените его жизнеспособность и его способность решить ваши задачи. Обратите внимание на аргументацию и убедитесь, что предложенный план не шаблонный, а учитывает особенности вашей компании, рынка и ваших целей для сессии.

• Вместе с модератором определите целевой результат, который вы хотите получить после стратегической сессии, а также обсудите, как лучше оформить сгенерированные идеи и принятые решения. 

• Химия между вами и модератором также очень важна, чтобы вы чувствовали себя комфортно. Однако, важно помнить, что модератор не всегда должен с вами соглашаться, иначе откуда взяться новым идеям. Обратите внимание на то, насколько фокусируется модератор на решении ваших задач и избегает нарциссизма.

9. Когда и где проводить стратегическую сессию?

Для максимально эффективной стратегической сессии мы рекомендуем следовать нескольким правилам:

• Смените обстановку: Чтобы переключить участников с операционной деятельности на стратегическое мышление, важно оторвать их от рабочих мест. Если это возможно, попробуйте арендовать конференц-зал или лучше всего уйти в загородный дом. Важно, чтобы команда могла взглянуть на бизнес свежим взглядом и подняться над текущей ситуацией.

• Выберите спокойные дни: Попробуйте выбрать дни, когда участники будут минимально отвлекаться на рабочие вопросы. Например, проведите стратегическую сессию в пятницу и субботу. Однако не забудьте учитывать корпоративную культуру вашей компании. Важно, чтобы у участников не возникало ощущения того, что их лишают законных выходных. Мотивация и энергия команды в поиске новых идей важнее нескольких рабочих дней.

• Организуйте 2-3 дня работы подряд: Если у вас много работы, лучше организовать стратегическую сессию на 2-3 последовательных дня, чтобы не разрывать процесс. Даже самая опытная команда нуждается во времени, чтобы разогреться и погрузиться в тему.

• Попросите участников одеться комфортно: Рекомендуется предложить участникам стратегической сессии носить повседневную или деловую неформальную одежду. Галстуки и костюмы лучше оставить дома, чтобы создать комфортную обстановку.

• Исключите употребление тяжелого алкоголя в рабочие дни сессии и обеспечьте достаточный режим сна. Вы можете организовать вечернее мероприятие после окончания стратегической сессии, например, поиграть в “мафию” или другие групповые игры. Время между первым и вторым днем сессии отлично подходит для поддержания командного духа и положительной энергетики.

• Решите, нужно ли проводить ночевку между первым и вторым днем сессии. Это зависит от ваших бюджетных возможностей. Если ваш бюджет позволяет, лучше организовать ночевку участников на месте проведения сессии. Это поможет им полностью отключиться от рабочих и домашних забот. Совместный завтрак в гостинице также может быть отличным временем для создания командного духа и подготовки к работе.

Эта статья полностью основана на опыте проектов, сделанных для наших уважаемых Клиентов. Именно их (порой очень непростые) задачи помогли нам сформировать стройную методологию проведения стратегических сессий. И она получилась хорошо адаптируемой для компаний, работающих в разных отраслях и бизнес-моделях.

10. Шесть возможных ошибок при проведении страт. сессии

Что может пойти не так? Многое!) Вот список наиболее частых рисков, реакцию на которые вам нужно продумать заранее.

Если вы правильно выберите модератора и хорошо подготовитесь, эти риски не станут серьезной помехой для проведения страт. сессии.

11. Можно ли проводить стратегическую сессию онлайн?

Оффлайн формат всегда предпочтительнее. В онлайне эффективность мозгового штурма и дискуссий снижается, иногда в разы. Технические проблемы, такие как нестабильное интернет-соединение и низкое качество аудио и видео, могут существенно повлиять на коммуникацию. Онлайн-формат также лишает нас многих важных невербальных сигналов, таких как мимика и интонация, что затрудняет полноценное взаимодействие. Кроме того, людям в онлайне легче отвлечься и уйти в свои дела. Важно, чтобы все участники оставались полностью вовлеченными в процесс.

“Однако онлайн-формат проведения стратегической сессии имеет право на жизнь, если ваша команда привыкла эффективно работать удаленно и участникам сложно или слишком дорого собраться в одном месте.

Если есть такая возможность, стратегическую сессию всегда лучше проводить в оффлайн формате.

Кейс. Мы провели стратегическую сессию для крупной дистрибьюторской компании в онлайн формате в самый период пандемии Covid. Мы использовали платформу Zoom и собрали 27 участников, каждый из которых подключился из своего дома. Чтобы уменьшить риски и обеспечить более эффективную работу в мини-группах, мы разработали подробные инструкции и провели тренинг модераторам групп.

Каждая группа имела одного из наших специалистов, который подключился с отдельного ноутбука. Это позволило нам незаметно нон-стоп контролировать дискуссию в каждой группе и оперативно вмешиваться, если возникали проблемы. В результате проведенной сессии было сгенерировано более 300 сильных идей для роста, и все поставленные цели были успешно достигнуты.

12. Как провести стратегическую сессию и получить максимальный результат?

Наш опыт показывает, что существуют ряд ошибок, которые не всегда очевидны. Чтобы достичь максимального эффекта от стратегической сессии, их следует избегать. Вот некоторые рекомендации в виде чек-листа по проведению стратегической сессии:

13. Итоги стратегической сессии

По завершении стратегической сессии мы должны получить целевой результат, ради которого она организовывалась. Наиболее часто, по нашему опыту, Клиенты хотят получить по итогам сессии:

• Длинный список идей развития (потом его оценивают, сортируют, выбирают важное) .

• Набор стратегических инициатив, проектов для реализации.

• Стратегическое ядро — 3-7 главных приоритетов развития компании на ближайшие годы.

• Стратегическое Видение — образ будущего компании, разделяемая всей командой.

• Стратегические планы отдельных подразделений.

• Миссия, ценности, корпоративные принципы.

• Идеи новых продуктов.

• Набор антикризисных мер.

• Амбициозные цели роста, разделяемые всей командой.

• Action-план, дорожная карта по реализации стратегии (см. пример такого плана ниже) .

Дорожная карта (Action-план) по реализации стратегии

14. Что делать после стратегической сессии

После завершения стратегической сессии, самое важное — быстро перейти к реализации принятых решений. Одна из типичных ошибок заключается в том, что команда, хоть и была очень вдохновлена на мероприятии, но после возвращения к операционной работе, руководство не уделяет достаточного внимания и ресурсов для реализации стратегических проектов. В итоге, все эффекты сессии исчезают, а термин «стратегическая сессия» становится синонимом бессмысленных разговоров и временной потери.

Рекомендации, которые можно применить в ближайшие дни после стратегической сессии:

• Разбейте стратегические проекты на конкретные задачи и создайте Action-план, который по сути представляет собой график Ганта (см. выше).

• Создайте программный документ, отражающий принятую стратегию. Очистите формулировки, помните о принципе «краткость — сестра таланта».

• Представьте итоги стратегической сессии ключевым сотрудникам. Руководители должны продемонстрировать приверженность к принятым решениям команде.

• Назначьте проектного менеджера, ответственного за реализацию Action-плана.

• Распределите ответственность за отдельные проекты и задачи развития среди ключевых людей в команде.

• Проводите регулярные (раз в 2 недели) ревизии с исполнителями по задачам Action-плана. Помогайте в случае затруднений. Если необходимо, при проработке новых процессов и систем, привлекайте опытных подрядчиков, экспертов и консультантов, чтобы минимизировать риски выполнения «для галочки».

• Стремитесь постоянно интересоваться прогрессом и отслеживать, как продвигаетесь по намеченному плану. Это важно для владельца или директора.

• Используйте мотивационные «усилители», такие как стратегический плакат в переговорной комнате и кабинетах высшего руководства. Также можно создать монитор в офисе, отображающий процент приближения к Большой Цели в режиме реального времени.

15. Нужна ли внешняя помощь после стратегической сессии?

Execution (исполнение) 一 это ключевой фактор успеха при реализации стратегии. Даже плохую идею можно улучшить, если настойчиво работать над ее выполнением. С другой стороны, даже самая лучшая стратегия может остаться нереализованной, если ее просто формально выполнять или забалтывать.

Если вы хотите понять, нужна ли вам помощь внешних консультантов при реализации стратегии, рассмотрите следующий чек-лист:

Вам не понадобится помощь внешних консультантов при внедрении стратегии, если:

• У вашей компании высокая дисциплина и культура исполнительности, и вы успешно выполняете основную часть запланированных действий.

• В вашей команде есть достаточно компетентных специалистов для реализации выбранных стратегических проектов.

• У вас уже есть опыт в управлении проектами развития.

• В вашей команде есть хорошо подготовленный руководитель проектов.

• Риски низкого качества выполнения проектов развития минимальны.

• Задержки в реализации планов не приведут к значительным издержкам.

• Вы уверены в том, что сможете сосредоточиться на стратегии, не отвлекаясь на операционную работу и другие приоритеты.

Если ваш ответ «нет» хотя бы по нескольким пунктам, то лучше обратиться за помощью к внешнему консультанту или проект-менеджеру. С их помощью вы сможете повысить качество реализации стратегических проектов и двигаться быстрее. Скорость внедрения изменений критически важна. Медленный темп работы может охладить энтузиазм и снизить мотивацию команды. Существует риск того, что стратегия устареет, рынок изменится, а конкуренты реализуют свои стратегии быстрее.

В статье рассмотрим, что такое стратегическая сессия, как провести её с максимальным результатом и какие нюансы важно учесть.

Сессия стратегического планирования — двухдневное мероприятие, на котором ключевые участники компании договариваются о ключевых решениях. И это — топовый инструмент для масштабирования и достижения долгосрочных задач компании. Именно в рамках стратсессии рождаются самые прорывные идеи и находятся нестандартные решения.

В этой статье вы узнаете, как провести стратегическую сессию, каких результатов ждать и что делать, чтобы мероприятие принесло максимум пользы вашей компании.

А в конце статьи я расскажу, как подготовиться к стратегической сессии, чтобы получить наилучший результат и сделать рывок в своем бизнесе.

Зачем бизнесу нужна сессия стратегического развития?

На стратегической сессии можно решить целый ряд распространенных проблем компаний:

Решить эти запросы внутри компании бывает трудно, а стратсессия помогает взглянуть на бизнес со стороны, дать слово каждому участнику и найти аномальное решение, которое принесет классный результат.

За время существования инвестиционного фонда я отсмотрел несколько тысяч бизнесов, провел стратегические сессии для Росконгреса, для СахГУ и ДВФУ, для инновационных компаний и компаний с миллиардными оборотами. Во многие компании я инвестирую лично, поэтому заинтересован, чтобы стратегические сессии в них проходили успешно. И знаю, как этого добиться.

Как провести стратегическую сессию

Первый шаг в организации стратсессии — это подготовка. Подготовка и проведение стратегической сессии включают в себя 7 шагов.

1. Определите, зачем вам нужна сессия

Решите для себя, какой результат от стратегической сессии вы хотите получить:

2. Найдите организатора

Лучше всего пригласить стороннего модератора. Он сможет незамыленным взглядом посмотреть на бизнес и профессионально управлять процессом.

С модератором важно созвониться заранее, чтобы он познакомился с командой и структурой компании.

3. Составьте план стратегической сессии

Что именно вы хотите обсудить на стратсессии?

Я обычно использую 3 основных блока:

4. Подумайте, кого пригласить

Это могут быть топ-менеджеры, руководители, инвесторы и так далее. Эффективней всего брать сотрудников одного уровня — так разговор будет максимально открытым и без смущения со стороны команды. Плюс это хорошая мотивация для сотрудников — то, что их позвали на разработку стратегии, а значит, считаются с их мнением.

5. Задайте участникам «домашку»

Важно, чтобы каждый участник стратегической сессии подготовил отчёт за предыдущий период и планы на следующий год. Это поможет увидеть ситуацию с разных сторон и лучше понять команду. Отчёты и доклады необходимо будет заранее рассмотреть и проанализировать.

6. Найдите помещение для стратсессии

Я всегда рекомендую собственникам проводить ССП не в офисе. Почему? Потому что офис для сотрудников — это всегда операционка, какие-то текущие задачи, которые будут отвлекать внимание. А нужно, чтобы эти 2 дня команда была погружена только в стратегическую сессию и слаженно работала.

7. Соблюдайте правила сессии

Правил несколько:

Это действительно важно, потому что кажется, будто 2 дня сессии — так много, можно запросто все успеть! Но когда начинаешь копать глубже и находить новые проблемы, время летит супер быстро.

Спустя год или даже раньше стратсессию можно повторить. В итоге цикл стратегирования выглядит так:

Каких результатов ждать собственнику от стратсессии

Самое важно в стратегической сессии — практическое пользование. То есть, когда вы не просто обсудили проблемы, какие-то решения и составили дорожную карту, но и наметили задачи на первые же дни после мероприятия.

Результаты стратегической сессии могут быть разные, но все они точно идут на пользу компании:

1. Приходит понимание, с какими сотрудниками не по пути. Конечно, не всегда так происходит, но если в команде есть люди, не готовые работать на благо компании, на ССП это обязательно выяснится.

2. Появляются конкретные задачи. После стратсессии у вас на руках будет план с конкретными шагами для достижения цели. Эти задачи позволяют бизнесу кратно расти.

Например, консалтинговая компания после нашей стратсессии выросла в 3 раза за год, благодаря четким и понятным задачам.

3. Находятся нестандартные решения или неожиданная прибыль. Когда высказывается много идей, обязательно найдется одна топовая идея. А могут найтись неочевидные пути экономии.

Однажды на ССП мы нашли простой способ сэкономить собственнику 50 млн. руб.

Подытожим: в результате ССП собственник получает понятную пошаговую систему на год, понимает, в каком направлении двигаться и может даже найти неожиданные способы сэкономить свои деньги.

А чтобы лучше подготовиться к стратегической сессии, приходите ко мне на бесплатную диагностику. Мы подробно разберём ваш бизнес и составим дорожную карту развития на 6 месяцев.

Содержание:

1. Введение.
2. Подготовка к стратегической сессии.
3. Сценарий стратегической сессии:
   1. Определение видения компании.
   2. SWOT-анализ.
   3. Сведение SWOT-анализа, поиск решений.
   4. Презентация решений.
4. Закрытие стратегической сессии.

Перед стратегической сессией

Перед тем, как перейти непосредственно к самому сценарию стратегической сессии, давайте разберемся с некоторыми вопросами.

1. Что такое стратегия?
2. Что такое стратегическая сессия и ее цели?
3. Типы стратегических сессий.

Что такое стратегия?

Очень важно отделять стратегию от тактики. Не будем останавливаться на этом моменте — у нас записано короткое видео, и выложена статья на эту тему. Если коротко, стратегия — это всегда про ОПРЕДЕЛЕНИЕ рынков, продуктов и СПОСОБОВ достижения целей на этих рынках. Но стратегией не является конкретный долгосрочный план — это уже тактика.

Что такое стратегическая сессия?

Главное отличие стратегической сессии от совещаний или мозговых штурмов в том, что в последних случаях цель ясна и привычна. Вы наверняка уже не раз обсуждали задачи текущего типа.
Задача стратегической сессии – скорее, определение целей и альтернатив. Это новизна. Подобные задачи решаются или редко, или вообще никогда ранее вами не решались. Т.е. менеджмент компании ощущает некую неопределенность в своей деятельности и стремится ее нивелировать.

Типы стратегических сессий.

Для начала давайте отделим развлекательные мероприятия и действительно стратегические сессии.

К сожалению, у нас нередко путают тимбилдинг, мероприятия по укреплению корпоративного духа, со стратегическими сессиями. Отсюда частые запросы из серии “кого бы интересного пригласить на стратегическую сессию”, “игры для стратегических сессий”, “интересные места для стратегических сессий”. Мы уже писали по этому поводу ранее.
Т.е. организатор не занимается бизнесом и не решает стратегические вопросы, а занимается, в лучшем случае, развитием горизонтальных коммуникаций среди персонала.
Такие сценарии не для нас.

Мы будем писать о сценарии, когда действительно нужно решать долгосрочные вопросы бизнеса.

Поэтому мы подразделяем стратегические сессии:
• Для разработки стратегии (на какие рынки выходить, как там достичь целей).
• Для планирования изменений (какие действия нам надо совершить, чтобы измениться).
• Для разработки бизнес-модели (альтернативы и способы получения дохода).

Одним предложением — стратегические сессии проводятся для формулирования альтернатив продуктов и услуг компании на рынке, способов достижения целей и выбора из представленных альтернатив.

Остальные, более детальные группы вопросов (например, вопросы новых продуктов, услуг, сессий дизайн-мышления и т.п.) решаются на этом уровне мимоходом или относятся к функциональным задачам (смотрите статью про уровни стратегического планирования) и находятся обычно вне компетенций руководителя, отвечающего за разработку стратегии организации.

Подготовка к стратегической сессии

Сессия рассчитана на 4-9 участников. При меньшем количестве теряется объективность. При большем — затягивается и снижается динамика, участникам становится скучно. Более того, мы считаем, что невозможно провести содержательную сессию по решению стратегических задач, если участников больше 9 человек. Если участников все же предлагают больше — мы просим сократить их количество.

Во-первых, не бывает компаний, где стратегические решения принимаются более чем 3-4 людьми, а остальные участники нам нужны для экспертности и объективности.
Во-вторых, если настаивают на большом количестве участников, то, скорее всего, решения уже приняты. На этом этапе мы уточняем, нужна ли сессия по разработке стратегии, или нужно внедрить идею уже разработанной стратегии и спланировать изменения?

Если же нас убеждают, что действительно всех, допустим, 25 человек необходимо вовлечь в сессию, то приведенный ниже сценарий в стандартном варианте не подходит. Необходимо будет разбить участников на команды по 5-9 человек и дать им на решение разного типа и масштаба задачи.

Еще статьи о стратегических сессиях:
Типовые сценарии и планы стратегической сессии
Рабочая тетрадь подготовки к стратегической сессии
Открытие и фасилитация стратегической сессии

Также бывают ситуации, когда заказчик просит помочь сформировать список участников сессии, например, в связи с тем, что компания небольшая, и в ней всего два-три управленца. Кого еще в такой ситуации можно позвать для участия в стратегической сессии для получения объемного видения и объективной оценки среды компании? Мы рекомендуем по возможности приглашать:

• Главных экспертов компании.
• Дистрибуторов.
• Поставщиков.
• Партнеров.
• Важных клиентов.

Сценарий стратегической сессии

1. Видение компании:
   • a. Обсуждение целей компании и сессии.
   • b. Обсуждение ключевых ценностей.
   • c. Основное предназначение компании.
   • d. Наглядное описание видения компании.
2. SWOT-анализ.
3. Сведение SWOT-анализа, поиск решений.
4. Презентация решений.

Видение компании

На нашем сайте выложена довольно объемная статья по разработке видения компании. Рекомендуем ознакомиться с ней перед началом сессии.
В этом блоке сессии мы в первую очередь обсуждаем, для чего здесь собрались. Нам необходимо обозначить или определить: цель компании, на какой стратегический период времени мы строим планы, основное предназначение компании и ее ключевые ценности. Одним из основных моментов при объявлении цели является определение реалистичности ее достижения на текущих рынках с текущими продуктами, а также считает ли менеджмент компании ее достижимой в указанный стратегический период.

«Для чего мы здесь собрались?

Стандартный ответ — мы собрались для разработки стратегии организации.
В этот момент я отшучиваюсь, действительно ли они считают, что мы за один-три дня создадим и примем решения по поводу такой грандиозной проблемы, как стратегия компании.
Далее я спрашиваю, какой стратегический срок мы берем, и каковы цели на этот срок.
Удивительно, но в большинстве случаев команда предприятия не может внятно ответить, какие цели стоят перед компанией и на какой срок.
Если это так, я предлагаю команде обсудить именно цели и срок.
Вмешиваться, предлагать свое видение я могу, только если меня попросили, или я давно работаю с клиентом, знаю его досконально.
Как правило, руководитель объявляет, что целью компании является некая сумма денег в виде цели и срок ее достижения. Я прошу дать предпосылки и спрашиваю, насколько адекватны такие цели. Не “хотелка” ли это (простите за вульгарность)?
С одним из клиентов, компанией системных аналитиков, была ситуация: обороты составляли порядка 200 млн. руб. в год, и гендиректор на сессии ставит задачу в виде достижения 1 млрд. руб. в течение двух с половиной лет. Я попросил посчитать рынок, на котором они работают. Подсчет рынка — это отдельная история, сейчас не будем на ней останавливаться, но по итогам подсчета оказалось, что рынок величиной всего в 800 млн. руб. Из этого объема они занимают уже 25%.
Кстати, из забавного — именно системные аналитики мыслят линейно, хотя бизнес зачастую развивается нелинейно.»

Т.е. мы увидели ситуацию, когда цель в виде 1 млрд. руб. являлась просто “хотелкой” руководителей компании. Компания не видит рынка! Это частая проблема российских предприятий и, в целом, знак для меня — характеризующий зрелость организации. Малый бизнес не видит рынков и не может стать средним бизнесом, пока не начнет измерять рынки, отслеживать на них свое положение и мыслить долями рынка.
Это нередкий случай для компаний, добившихся быстрого взлета на небольших рынках. С похожей ситуацией я столкнулся у одного клиента, предоставляющего программное обеспечение интернет-торговцам. Оказалось, что компания уже поставляет его 60% торговцев и вырасти в 3 раза никак не получится.
Но чаще цели ставятся довольно достаточно обоснованно. Хотя вопрос “что еще?” вызывает удивление, как и вопрос, есть ли еще какие-то обязательные моменты, или задача ставится только в деньгах. Что является целью бизнеса?
В ответ, в малых и средних компаниях, часто следуют традиционные фразы, что целью бизнеса является прибыль, и только она.
Но так ли это на самом деле? А если мы сейчас на сессии придем к мнению, что надо закрыть ваше производство программного обеспечения (строительство судов, образовательные тренинги, что угодно) и решим, что большую прибыль нам даст сеть палаток с шаурмой? Закроют ли они свой бизнес и возьмутся ли за шаурму?
Здесь обычно появляются улыбки, и постепенно приходит понимание.
В ответ я говорю, что выхода два. Если для них важна только прибыль, они просто инвестиционный холдинг. Это компании совершенно иного типа, им важно только ROI. И если они уверены, что получат больше денег от шаурмы, чем от новой DMP-платформы, то они в нее и проинвестируют.
Если же компания не готова инвестировать в палатки с шаурмой, это история про ценности, которые несут основатели и компания в мир. У инвест-холдингов совсем другой тип мышления.
Так мы переходим к обсуждению ключевых ценностей компании и ее предназначения (миссии).
Традиционно российский бизнес не любит фразы о миссии, но с подачей через шаурму это заходит прекрасно, и обсуждение начинается само собой. Ничего плохого против шаурмы не имею, более того, лично знаком с владельцем 30% рынка шаурмы в Москве, но шаблоны и парадигмы в нашей голове не позволяют нам считаться с этим бизнесом как с чем-то серьезным.
Что такое ключевые ценности?
Я просто прошу перечислить костяк вещей, т.е. то, в каком направлении мы будем заниматься. А еще точнее, я прошу перечислить то, чем мы точно не будем заниматься.
Провоцирую я всех фразой “Ок, шаурмой не занимаемся, а колготками займемся?”.
В ответ улыбки, иногда смех. Я прошу перечислить, что для нас важно.
Например, производитель того же программного обеспечения из примера выше перечислил:
• это должно быть IT;
• это должен быть ритейл;
• это должен быть интернет;
• это должен быть софт;
• это должны быть прямые решения без посредников;
• это должно повышать эффективность торговли.
Видите, шаурма и колготки в рамках этих ценностей не рассматриваются. И из этих целей вполне логично вытекает предназначение компании. Дословно приводить не буду, но оно связано с прямыми решениями для повышения эффективности торговли.

В результате обсуждения видения компании мы получаем четкий ответ на основной вопрос — чем мы заниматься НЕ будем?
Из приведенного выше примера видно, что компания не собирается заниматься проектами, не связанными с IT, интернет-ритейлом, прямыми решениями для торговли.
Поверьте, это приносит большое облегчение и уменьшает энтропию (меру хаоса) в голове и руководителей, и исполнителей..
Далее мы рассказываем команде о том, что нам предстоит сегодня. Что такое стратегия, чем она отличается от тактических решений. Как не запутаться. И про значение SWOT-анализа для долгосрочного планирования.
Блок разработки видения занимает обычно до 2 часов.

SWOT-анализ

Подробно методика SWOT-анализа и сведения в поиске решений у нас описаны в этой статье, а примеры решений с подобных стратегических сессий вы можете посмотреть по ссылке.
Здесь мы хотим раскрыть несколько важных деталей того, как это происходит на наших стратегических сессиях.
В первую очередь, необходимо разъяснить всем участникам правила SWOT-анализа.

Мы просим участников провести SWOT-анализ индивидуально, не обсуждая ничего с коллегами, так как хотим получить от каждого именно его видение положения дел. Если проводить SWOT коллективно, в виде мозгового штурма, кто-то решит промолчать или увлечется разговорами и забудет свои идеи. Следует разъяснить участникам, что чуть позже все поделятся друг с другом записями в каждом квадрате. Просто для того, чтобы анализ был разносторонним и объективным, его следует писать индивидуально.
Мы объясняем, что анализ не может быть быстрым. Иначе это поверхностный формализм. Более того, за несколько недель или дней до сессии мы просим заказчика или его отдел аналитики провести анализ факторов внешней среды или заказать его, но не публиковать эти данные среди сотрудников.
На SWOT-анализ выделяется от 1 до 2 часов. Мы просим участников поднимать цифры и прочие данные компании, позвонить или написать подчиненным, поднять отчеты, посмотреть аналитическую информацию, поискать в интернете. Все можно, даже нужно, кроме подглядывания к коллеге, т.к. каждый может увидеть свои факторы.Введите цитату

Если кто-то из команды (или вся команда) заканчивает раньше ожидаемого, я прошу их о следующем: сделать SWOT-анализ заново, с нуля, но не вписывать те факторы, которые уже перечислены в предыдущем. Это открывает второе дыхание и дает более глубокий взгляд на среду пребывания компании.

После того, как SWOT-анализы составлены, следует разделить лист на флипчарте на 4 свот-квадрата. Команда садится кругом или полукругом к модератору, и он просит каждого, слева направо, рассказать, что у того записано в квадрат силы.
Правила таковы — ничего не критикуем, а все произнесенное записывается на липкий листочек и крепится в квадрат силы на флипчарте. Можно обсуждать, можно задавать вопросы.
Участник слева начинает первым. Каждый следующий рассказывает, что у него в записях (исключая то, что уже есть на доске). Обычно к правому краю все повторяются, говорят, что коллеги уже упомянули факты, которые они вписали у себя. Но нередко бывают и новые, ценные идеи.

После того, как мы обсудили квадрат силы, приступаем к работе с квадратом слабости. Только начинаем уже с правого края — с тех, на ком закончили. Для чего? Во-первых, в ином случае правый край всегда будет в конце, им будет элементарно скучно. К тому же это придает динамики для участников, иногда они начинают, иногда заканчивают. Что, конечно, важно, ведь SWOT-сессия — довольно нудная аналитическая работа по разбору и обсуждению факторов.
Далее мы таким же образом обсуждаем квадраты возможностей и угроз и все записываем на доску.

Самое ценное в подобном публичном SWOT-анализе:
• Коллеги иногда удивляются неожиданному свежему взгляду говорящего, его точке зрения, которая ранее не приходила на ум.
• К концу анализа вся команда приходит к единому видению компании и ее окружающей среды.
• И одна из самых замечательных вещей — это семантика. Оказывается, мы в компании одни и те же вещи называем по-разному, например, оборот, доход и прибыль. Обсуждение факторов позволяет прийти к единой терминологии, а значит, объединяет умы.

Таким образом, на доске оказывается по 10-40 факторов в каждом из квадратов.
Когда все перечисленные факты вывешены на доске, мы уточняем, что требуется оставить по 4-5 факторов в каждом из четырех SWOT-полей, иначе мы не сможем проработать их все на следующем этапе, нам на это не хватит времени.
Во время обсуждения мы не критиковали, но сейчас просим подойти каждого, чтобы перечитать каждый фактор и проголосовать, выбрать самые значимые факторы.

Способ голосования может быть любым.
Я обычно даю каждому из участников по 5 баллов на квадрат (итого 20 баллов) и говорю, что он может присвоить их каждому фактору в произвольной форме — все 5 одному фактору или распределить эти 5 баллов по одному баллу разным факторам. Можно какому-либо фактору отдать 3 балла, а остальные два распределить по одному.
Я прошу просто на листочке написать, сколько баллов (цифрой) вы отдаете данному фактору. После подсчета мы оставляем на доске 4-5 факторов, набравших наибольшее количество голосов.
Если несколько факторов набрали одинаковое количество баллов в данном квадрате — я устраиваю повторное голосование.
После этого я спрашиваю команду, нет ли среди проигнорированных факторов важного, вдруг что-то стоит вернуть на доску. Бывает по-разному: иногда команда хватается за голову и возвращает на доску важный фактор, который почему-то не получил необходимое количество баллов, а иногда все в порядке, и возвращать ничего не требуется.

На этом SWOT-анализ заканчивается. Он занимает от 2 до 6 часов, в зависимости от ограничений и заданной длительности сессии. Если это двухдневная сессия, то обычно на этом мы заканчиваем первый день.
Чем больше времени, тем больше команда может исследовать, обдумать и обсудить.

Сведение SWOT

В начале второго дня мы рассказываем всем о методе сведения SWOT-анализа в четырехпольную матрицу, приводим примеры.
Также даем первичные знания об уровнях стратегического планирования, отличиях корпоративной стратегии от бизнес-стратегии. Рассказываем, как можно помочь себе в поиске решений “вне коробки” с помощью матрицы Ансофа или решений “внутри коробки” с помощью базовых стратегий Портера.
В зависимости от задач на этом этапе мы можем разбить участников на несколько команд и дать возможность каждой из них решать свой блок вопросов методом сведения SWOT. Или же решать всем вместе один блок задач.

В этом блоке в начале дня модератору очень важно показать яркие примеры находок стратегических решений на стыке двух полей. А также помочь команде найти первые решения, закрывающие, например, слабости и угрозы компании.
В моей практике участники сессии достаточно часто просят подготовить и привести примеры из их среды бизнеса. Я их понимаю, но выступаю против подобных примеров. Дело в том, что таким образом люди хотят снять с себя ответственность и труд, воспользовавшись примерами конкурентов. К сожалению, по опыту, в дальнейшем все решения крутятся вокруг приведенных примеров, они становятся психологической доминантой и не позволяют находить собственные свежие решения.

На это выделяется от 2 до 4 часов, после чего переходим к блоку презентации.

Презентация решений

После разработки решений команда готовит презентацию в свободной форме, и представитель команды демонстрирует у доски набор решений, которые разработаны в процессе сессии.
Стоит еще раз обсудить, насколько текущие решения закрывают объявленные ранее проблемы.

Два вопроса, которые должен задать модератор стратегической сессии.
1. Если изначально цели ставились в деньгах — то насколько процентов увеличится оборот компании, если реализовать это решение?
К примеру, целью ставилась задача вырасти в два раза, а команда предлагает как одно из решений партнерскую программу — сколько процентов к текущему обороту компании даст партнерская программа? 10%, 20%, 50%?
2. Дорогие участники сессии, вы проработали факторы внутренней и внешней среды. Как вам кажется, есть ли потребность сменить цели компании? Может, их как-то формализовать дополнительно? Стоит ли их завысить или занизить?
Можете ли вы сейчас поставить более формально и четко задачи для компании на стратегический срок?
Если остаются незакрытые вопросы, или команда действительно захотела пересмотреть цели компании, то участники обсуждают эти вопросы.

После этого следует поблагодарить всех участников, объявить, что стратегическая сессия закончилась, но разработка стратегии компании только началась, и впереди еще большой объем труда, требующий сфокусированного внимания.

Закрытие стратегической сессии

Уже после сессии, при желании заказчика, мы определяем рабочие группы по внедрению решений и реализации стратегии.
Первая задача, которая ставится перед рабочей группой, — создание таблицы, подобно приведенной снизу, где дается оценка каждому из решений по обозначенным KPI. Далее — заполнить таблицу в короткие сроки, дав оценку экспертным методом.

На последнем этапе мы предлагаем создать диаграмму Ганта или иной вид планирования для реализации стратегии, где каждое решение заводится в виде проекта, а задачи по нему декомпозируются.
Таким образом, мы получаем план действий по реализации стратегии. Остается только договориться о контрольных точках, когда будут обсуждаться результаты внедрения с руководством компании.

Однако, к сожалению, зачастую команды после воодушевления на стратегической сессии возвращаются в привычную рутину, их затягивают операционные вопросы, и задачи реализации стратегии откладываются в долгий ящик и забываются.

Чтобы поддержать разработку стратегии и отследить ее внедрение в деятельность организации, нами было продумано следующее решение. Мы предложили нашим клиентам проводить стратегические сессии три раза в год.
На первой сессии мы по развернутому выше сценарию проводим стратегические наметки и организовываем рабочие группы.
На второй сессии, спустя 2-3 месяца, рабочие группы презентуют документ “Стратегия компании”, оценку решений и рынков, а также первые результаты изменений. Также на второй сессии мы предлагаем заняться разработкой уже продуктовых или функциональных решений, т.к. в связи с разработанной стратегией нам лучше модифицировать наш продукт и его продвижение. На подобных сессиях мы используем разработанную нами канву стратегического маркетинга.

На третьей сессии, спустя еще 3-6 месяцев, мы подводим итоги: работает стратегия или нет?

Что следует обсудить. Как изменилась компания, ее продукт, как отреагировали клиенты? Где мы отработали хорошо, где плохо? Нарос ли местами «жирок», который необходимо сбросить, в виде лишнего персонала, должностей, процессов? Можно ли ускориться еще или стоит кардинально сменить стратегию?

Получается, мы предложили идею из трех разнофункциональных сессий в год для того, чтобы поддержать разработку и внедрение стратегии. По нашей задумке, рабочие группы, которые создаются на сессии, должны были дорабатывать и внедрять решения в промежутках между сессиями.

Но практика показала, что в большинстве отечественных компаний, даже крупного уровня, низкая культура разработки и внедрения изменений. Сразу после сессий управленцы входили в привычную колею ежедневной рутины.
Все доработки и внедрения приходились на последние 2 недели перед следующей сессией! На скорую руку, без погружения и подготовки.
Изменяться тяжело. Но, не изменяясь под рынок, мы постепенно умираем. Чтобы не умереть, отечественный менеджмент порою устраивает беспощадные революции.
Но нам хотелось найти эволюционный путь. И мы его нашли.
Мы взяли методологию трекинга при разработке продуктовых решений и немного модифицировали её для разработки и внедрения стратегических решений.
Если говорить коротко, то мы предложили в промежутках между сессиями устраивать еженедельные созвоны и встречи с лицами, ответственными за стратегические изменения, чтобы поддержать стремление к изменениям и подводить менеджмент к активным действиям.
С помощью услуги “Стратегический трекинг” мы еженедельно (или раз в две недели) созваниваемся по скайпу (или наносим живые визиты) и:

1. Превращаем набор решений из сессии в полноценный документ «Стратегия компании».
2. Создаем диаграмму Ганта или план любого другого подходящего вида.
3. Начинаем отслеживать реализацию. На этом этапе наша задача не дать инициативе затухнуть, отслеживать ошибки и быть людьми, которые постоянно задают вопросы: «А сделали уже? Почему? Какой результат? Что дальше?».

Также мы наблюдаем за внешней средой и отслеживаем результаты деятельности, проводим собственную аналитику и исследования, поддерживаем нашей экспертизой.

Благодаря регулярному трекингу и отслеживанию изменений рабочие группы проводят необходимые доработки и внедряют изменения.
Решения начинают внедрятся.
Компания отслеживает и получает результат.

Например, один из наших клиентов при разработке корпоративной стратегии, после необходимых расчетов, внезапно для себя обнаружил, что на основном рынке их ждет предел роста в +30%, хотя на косвенных рынках есть потенциал для роста на 400%. Как вы догадываетесь, 90% внимания до этих расчетов компания уделяла основному рынку и решениям в его рамках.
Увидев эти цифры, я обратился к руководителю компании с речью о том, что если у него 40 рабочих часов в неделю, то 30 из них ему следует посвящать новым рынкам.

Мы описали выше один из типовых сценариев стратегической сессии для того, чтобы вы зная как провести стратегическую сессию могли провести ее самостоятельно.

Если же вам необходим профессиональным модератор стратегической сессии, владеющий технологиями и инструментарием проведения сессии и разработки полноценной стратегии компании, вы можете обратиться ко мне через форму ниже.

---

Многие собственники и руководители думают о том, как спланировать развитие своей компании с учётом постоянных изменений рынка и заработать прибыль. Найти решения помогают мозговые штурмы и разработочные семинары с управленческой командой. Всё более популярными становятся стратегические сессии. В этой статье я расскажу о том, как провести стратегическую сессию и на чём заострить своё внимание. Этот инструмент в хороших руках может быть очень эффективным. Я многократно проверила это на практике.

Стратегическая сессия  — это форма групповой работы управленческой команды организации, направленная на совместную разработку стратегически значимых решений организации. Несмотря на общие законы развития организаций, управляются они совершенно разными людьми. Всегда задачу проведения  стратегической сессии нужно персонифицировать и учитывать множество факторов. Каждая компания уникальна, не может быть универсальной инструкции. Но могут быть отдельные элементы, стыкуемые как пазлы.

Авторский онлайн курс  «Как подготовить и провести стратегическую сессию 

Бесплатный вебинар «Как зарабатывать на стратегических сессиях»

Этапы подготовки и проведения стратегической сессии

Как правило, понятие стратегической сессии шире, чем просто разработочный семинар. Можно выделить 4 основных этапа:

1. Подготовительный (цели сессии плюс аналитика);
2. Непосредственно «стратегическая сессия» — групповая работа, разработочный семинар;
3. Систематизация выводов, сделанных участниками на сессии, принятие управленческих решений (протоколы и приказы);
4. Сопровождение реализации принятых решений.

В рамках этой статьи   расскажу очень коротко. Вся логика работы над стратегией предполагает решение трёх задач в следующей последовательности:

1. Оценить текущие состояние.
2. Разработать образ желаемого будущего (видение компании на заданную перспективу).
3. Создать план мероприятий, который позволит перейти из текущего состояния в желаемое.

Эта универсальная картинка, в ней сосредоточено всё, что необходимо сделать для разработки стратегии, независимо от размеров, возраста, специфики компании. И даже разработка личностной стратегии требует выполнения этих же этапов. Попытка из трёх этапов сделать два, обязательно снизит качество полученного результата и приведёт к дополнительной работе впоследствии.

Как не парадоксально, не всегда на мероприятиях под названием «Стратегическая сессия», ставится цель разработать реалистичные цели и работающие планы. Например, целью сессии может быть командообразование. У собственника стоит цель, чтобы руководители приняли его стратегию и вместе поработали над планом реализации, поучились взаимодействовать. В этом случае, можно, например, отказаться от аналитики. Аналогичные  сессии я не провожу, но часто слышу о существовании такой практики. Каждый из этапов может выполняться по-разному.

Подготовительный этап

Оценка текущего состояния может проводиться собственными силами, могут привлекаться консультанты. Аналитику можно делать на подготовительном этапе и выходить на сессию вооружившись цифрами, отчётами, презентациями. А можно делать на самой сессии при помощи аналитических инструментов. Как правило, выясняется, что для полноценной работы не хватает корректных показателей.

На подготовительном этапе выделяются области для проведения анализа текущего состояния. Возможный   перечень областей анализа следующий: рынок, продажи и клиенты, продуктовая корзина, закупки и поставщики, конкуренты, производство, технологии, качество продукции и услуг, оргструктура, персонал, основные фонды, энергоресурсы, затраты, финансовый результат. Содержание и количество докладов должно корректироваться под специфику компании в ходе подготовки.

Стратегическая сессия

Непосредственно на стратегической сессии, на основе проведённого анализа, разрабатываются цели, планы мероприятий и процедуры, обеспечивающих достижение целевых показателей. На сессии используется много форм работы: выступления участников, теоретический материал с презентацией по всем ключевым вопросам рассматриваемой темы, индивидуальные и групповые задания, мозговые штурмы, презентации результатов и обсуждение, обмен мнениями и опытом, сведение результатов обсуждения.

Бизнес-результатом сессии может быть документ, определяющий направления развития компании на заданную перспективу и регламентирующий деятельность персонала в течение года – «план жизни». Очень важно, чтобы на сессии были приняты механизмы реализации стратегии: выбран стратегический совет, определена форма и периодичность контроля целевых показателей.

Сессии нужно проводить хотя бы раз в год. В моей практике на повторных сессиях всегда идёт обсуждения принятого ранее видения компании. Сейчас рынок так быстро и кардинально меняется, что часто становится нецелесообразно двигаться в выбранном ранее направлении. Важно это понять вовремя и переопределяться, а не слепо следовать выбранной стратегии.

Формализованный результат и механизмы реализации стратегии

После сессии принятые управленческие решения нужно формализовать, подписать соответствующие приказы об утверждении целей, планов и механизмов реализации стратегии. А далее контролировать исполнение этих приказов. При таком подходе стратегическая сессия вписывается в оперативное управление, а не живёт отдельной жизнью. Решения сессии не должны конфликтовать с бюджетами, титулами, проектами.

В реализации стратегии помогут стратегические советы, балансовые комиссии, система оплаты труда, привязанная к стратегическим показателям. Одним из механизмов реализации стратегии, которой я люблю, является новая система оплаты труда. В её основу ложатся целевые показатели, принятые на стратегической сессии. У меня было несколько проектов, когда разрабатывала и внедряла систему оплаты труда сразу же после сессии. В этом случае, все, кто отвечает за достижение целевых показателей, отвечает за реализацию стратегии «своим рублём». По стратегическим показателям могут быть годовые бонусы, например.

Какие бывают стратегические сессии

Я прошлась по просторам нашего интернета для анализа предложений, существующих на рынке. И обнаружила разные подходы к стратегическим сессиям. Конечно, каждый «кулик своё болото хвалит», а каждый консультант продвигает тот формат стратегических сессий, который умеет делать. Повторяющихся предложений от разных компаний много, и это понятно. Кто-то имеет одного учителя или одну школу, вышли из одной консалтинговой компании. А кто-то, просто копирует предложения других, более успешных консультантов, не стесняясь. Я систематизировала ту информацию, которую изучила, и вот сколько получилось разных моментов на каждом этапе.

Наличие и продолжительность подготовительного  этапа

• Предлагается только стандартная сессия, подготовительный этап отсутствует.
• Только уточняются цели и задачи сессии, согласовывается программа.
• Экспресс-диагностика консультантами от 1 до 3 рабочих дней.
• Аналитика, выполняемая консультантами от 1 до 6 недель.
• Руководители делают аналитику под руководством консультанта 4-5 недель.

Продолжительность стратегической сессии (разработочного семинара)

• 3 рабочих блока по 1,5 часа.
• Online формат по 2-3 часа.
• 4-5 часов.
• 1-3 дня.
• Несколько сессий по  1-2 дня.

Формализованный результат

• Отсутствует.
• Передаётся запись онлайн-сессии.
• Консультанты систематизирует все выводы и решения, сделанные участниками на сессии за 2-3 дня.
• Подготовка и доработка итоговых документов от 1 до 2 недель.

Сопровождение

• Отсутствует.
• Консалтинговые сессии – по 4-6 часов. Индивидуальный коучинг топ-менеджеров.
• Внедрение функциональных политик с проведением совещаний с ревизией стратегии.
• Сопровождение «под ключ», консультанты отвечают за реализацию принятых решений.

Всё многообразие стратегических сессий представляет из себя комбинации из перечисленных выше элементов. Нет на рынке не у консультантов, не у руководителей единого понимания, что это за «зверь такой и с чем его едят». И если существует такое разнообразие, значит оно имеет свой спрос. Формат сессии зависит от её целей.

8 критических ошибок в стратегических сессиях

За моими плечами несколько десятков стратегических сессий, но до сих пор я не могу о какой-то сессии сказать, что она подготовлена и проведена идеально. Всегда есть над чем ещё работать. Но есть ошибки, которые категорически нельзя допускать. Топ этих ошибок появился у меня из практики.

1. Не чётко поставлены цели и задачи сессии. Надо иметь ввиду,что  собственник может озвучивать одни цели, а реально будут другие.
2. Сессия проводится без участия собственников. Решения сессии, в которой не участвовали  собственники, мало реализуются. Им будет непонятно, откуда эти решения взялись. То, что логично для команды, которая занималась несколько часов аналитикой и выработкой решения, не очевидно для человека, который не принимал в этом участие.
3. Не проводится аналитика. Несколько раз я шла на поводу у заказчика, когда мне говорили, что аналитика не нужна, потому что все данные по текущему состоянию бизнеса у них есть. В результате трудоёмкость и продолжительность сессии оказывалась ещё выше. При разработке и принятии решений выяснялось, что не хватает данных. Приходилось прерывать работу на несколько дней, а иногда недель, для проведения аналитики.
4. Не определён бизнес — результат, что компания получает при завершении сессии.  Результатом сессии должны быть не только эмоции и констатация факта, что хорошо пообщались по поводу будущего компании. Факт, что ведущий понравился, хорошо организовал процесс, вообще является необходимым, но не достаточным. В каком виде фиксируется достижение целей и задач сессии? Какие должны быть документы, и как потом их будут использовать руководители?
5. Не определены механизмы реализации и контроля выбранной стратегии. Часто бывает так, что собрались на 2-3 дня, пообщались, разошлись, и через 2 недели уже забыли об этом мероприятии. К сожалению, сессии могут иметь очень разный эффект. В руках  одних руководителей, разработанная стратегия становится планом жизни, дорожной картой, по которой он руководит, а другие руководители складывают материалы в стол.
6. Не определена персональная ответственность за достижение целей. Те цели, по которым не поставлены конкретные фамилии ответственных, не будут достигнуты.
7. Не проводится экономическое обоснование принятых решений. Любое решение требует каких-либо затрат: временных, трудовых, а в конечном итоге финансовых. А доходы компании позволят эти решения реализовать? А реализация решения принесёт компании ожидаемый эффект? Если ответа на этот вопрос нет в рамках сессии, то нужно определить сроки, когда будет подготовлено технико-экономическое обоснование.
8. Не оцениваются риски достижения целей. Всегда будут препятствия в достижении целей, как внешние, так и внутренние. Это и есть риски. Их нужно оценить на стадии постановки целей. Я часто вижу в компаниях очень интересные и амбициозные цели, которые не достигаются. На этапе принятия целей не были определены внутренние ресурсы для их достижения. При этом деньги в компании есть, а вот одномоментно набрать персонал для реализации такой цели нереально. В этом случае, как минимум, сроки достижения целей должны пересматриваться.

Какую выгоду можно получить от стратегической сессии

Проведение стратегической сессии – очень трудоёмкий процесс. Ключевой персонал надолго погружается в работу над стратегией. Но я считаю, что работа над стратегией входит в задачи и функционал всех руководителей. Даже в должностных инструкциях это прописано. И если менеджмент решает задачи стратегического планирования в оперативном режиме, то сессия не нужна. По моему опыту, чаще всего этого не происходит. Именно поэтому приходится организовывать отдельный процесс. Что может дать собственникам стратегическая сессия?

• Согласованное видение и цели компании на заданную перспективу.
• Расстановка приоритетов деятельности в соответствии с целями.
• Возможность жёстко планировать бюджеты.
• Вовлеченность персонала в процесс разработки и реализации стратегии.
• Снижение сопротивления изменениям. Уменьшение сроков проведения изменений.
• Освоение персоналом инструментов анализа и планирования. Практические навыки разработки и реализации стратегии.
• Создание команды, способной работать над поставленными задачами.
• Выявленные проблемы деятельности и найденные способы их решения.
• Увеличение мотивации персонала.
• Создание плана мероприятий, понятного для исполнителей.

Выбор ведущего стратегической сессии: на что обратить внимание

Вашим помощником в проведении сессии может быть экспертный консультант, процессный консультант, тренер, фасилитатор, коуч. А ещё может быть сотрудник вашей компании. В зависимости от целей стратегической сессии требования к помощнику будут отличаться. Давайте разберёмся, чем они отличаются и кого выбрать.

• Экспертный консультант. Хорошо знает и понимает отрасль, которой вы занимаетесь. Например, как строится и развивается бизнес по производству и поставкам питьевой воды. Такие бизнесы, как правило, имеют охват небольшой территории. Экспертный консультант может аккумулировать и передавать лучший опыт в отрасли не нарушая этику. Он не усиливает конкуренцию между аналогичными компаниями, которые находятся в разных регионах. Консультант интересен прежде всего для отраслевого бенчмаркинга.
• Процессный консультант. Хорошо понимает разные модели бизнеса и ключевые бизнес-процессы, но может не понимать тонкости вашего бизнеса. Процессным консультант называется не потому, что оптимизирует бизнес-процессы, а потому что может организовать групповые процессы по выработке любых решений. Решения будут рождаться из компетенций вашего бизнеса, а консультант может привнести опыт из других отраслей. Часто прорывные идеи приходят из внеотраслевого бенчмаркинга.
• Тренер вам подойдёт, если вы решаете задачи взаимодействия и командообразования. Упор в работе сессии будет не на содержании, а на создании атмосферы. Значительное время на сессии может быть посвящено деловым играм, решению бизнес-задач, работе с состоянием.
• Фасилитатор – это тот, кто помогает группе понять общую цель и поддерживает группу в ее достижении в процессе дискуссии, не защищая при этом одну из позиций. Он превращает процесс коммуникации в удобный и легкий для всех ее участников. Часто в компаниях бывает такая проблема, что обсуждение превращается в «базар», или оно вообще не практикуется. Фасилитатор построит процесс обсуждения, постоянно определяя его рамки. Он отвечает за процесс, группа – за содержание.
• Организационный коуч взаимодействует с ключевым лицом организации, применяет системные вопросные методики, направленные на выявление потенциала первого лица проекта и всей организации в целом. Это вопросы о том, чего уже достигла организация, и что поможет им развиваться. При этом главной фигурой в организационном коучинге для коуча является первое лицо проекта, его лидер. Личная эффективность первого лица во многом определяет эффективность его организации. В фокусе внимания будут прежде всего цели и эффективность.

Если будете выбирать для сессии сотрудника внутри организации, то к нему нужно предъявлять те же требования, что и к внешнему консультанту. Какие же это требования?

• Ведущий должен иметь высокую репутацию, и ему должны доверять собственники и топ-менеджмент компании.
• У него должно быть глубокое знание бизнеса и процессов его функционирования. А этим может похвастаться далеко не каждый бизнес-тренер и консультант.
• Ключевой навык специалиста: умение управлять группой людей, которые являются личностями, вести их по запланированному сценарию и не отступать от него без согласованной необходимости.

Если вы решили, что будете привлекать специалиста или компанию со стороны, то обратите внимание на некоторые моменты. Хорошо, если у специалиста есть свой опыт управления, и он будет смотреть на ваш бизнес с позиции руководителя. Лучше, если ваша стратегическая сессия для специалиста не первая. Должна быть история проведения таких мероприятий, в том числе повторные заказы. Не ограничивайтесь просто списком. Возьмите координаты первых руководителей или собственников компаний-клиентов и созвонитесь. Поинтересуйтесь у них не только тем как прошла сессия и какое впечатление произвёл специалист, но и её результатами.

Должен ли разбираться специалист в вашем бизнесе? Это зависит от целей сессии. Если вы решаете узконаправленные вопросы, связанные с повышением эффективности производства, оптимизацией бизнес-процессов, изменением бизнес-модели, тогда экспертные знания специалиста будут крайне необходимы. В этом случае обращайте внимание на наличие опыта работы или проведения сессий в вашей или смежной сфере деятельности.

Если вам понравился мой подход, и вы хотите заказать стратегическую сессию по ссылке ниже описание моего подхода

Надеюсь, что у вас сложилась общее представление о том, как провести стратегическую сессию. Более детально о тонкостях подготовки и проведения сессии читайте в статьях в рубрике «Стратегия».

Всем ли нужна стратегия

Даже если рынок давно освоен, продукт прост и понятен, целевая аудитория консервативна и предсказуема, стратегия необходима. Все дело в том, что мир не стоит на месте — люди и рынки меняются. При некоторых условно стабильных коэффициентах в формуле бизнеса все равно остаются переменные. А в некоторых случаях стратегия может разрабатываться не с целью «захвата мира и высадки на Марс», а, к примеру, с фокусом на поддержание статус-кво.

Когда нужна стратегия

Стратегия необходима в случае, если:

• целей нет или они непонятны;
• цели на уровне цифр есть, а на уровне смыслов — нет;
• есть цели и смыслы, но «как это сделать» — непонятно;
• вариантов «куда и как двигаться» много, но у каждого в приоритете свой;
• главных действующих лиц в компании становится больше трех;
• цели амбициозны;
• в бизнесе стагнация;
• вообще непонятно, что делать;
• в команде расфокус, «перетягивание одеяла», и от этого страдает бизнес;
• нужно выйти на новый уровень — качественно или количественно.

На какой период разрабатывать стратегию

Идеального времени для старта разработки стратегии не существует. Лучшее время — сейчас. Большинство компаний, которые занимаются стратегированием, делают это осенью. И считают, что это идеальное время для подготовки к созданию плана развития бизнеса на следующий год, постановки задач команде топов и их грамотному распределению.

Однако все индивидуально и зависит от двух ключевых факторов. С одной стороны — от текущей фазы развития бизнеса. Если проект находится на ранней стадии развития, необходимости в стратегировании на 10 лет вперед нет. В случае же с крупными многофункциональными корпорациями уместна разработка долгосрочной стратегии — на 5 лет и больше. С другой стороны — от скорости, с которой меняется рынок. Она растет с каждым годом: если 20 лет назад предприниматели разрабатывали стратегию и дальше просто шли по готовому плану, то сейчас к ней возвращаются каждые 3–6 месяцев в режиме проверки актуальности. 

Один из эффективных способов разработки стратегии с включением в работу команды — это стратегическая сессия. Рассмотрим, как малому и среднему бизнесу подготовиться и провести ее. 

Что такое стратегическая сессия

Это командная встреча, на которой решаются стратегические вопросы. Участники сессии — люди, которые принимают решения и руководят их реализацией. Если компания небольшая или на ранней стадии развития, на стратсессии может присутствовать 3–5 человек. В такой сессии принимают участие фаундеры и первые топы компании. С ростом и развитием компании расширяется команда C-level, а соответственно, и число участников сессии. На уровне корпорации выработка стратегии имеет более сложную структуру.

Часто стратсессию путают с отчетными сессиями топов по определенному периоду, а также подведением итогов месяца или квартала. Следует понимать, что это лишь малая часть процесса разработки комплексного плана движения к целям компании.

Групповая работа в рамках стратегической сессии включает несколько базовых этапов:

• ретроспективу; 
• стартовый анализ;
• исследование трендов;
• проработку видения;
• выявление внутренних препятствий и противоречий;
• выбор ключевых или фокусных проектов на ближайший трек; 
• составление дорожной карты.

В процессе обязательно участвуют сотрудники компании. Топ-команда — это мощный интеллектуальный ресурс. Лучшим решением будет привлечь таких людей к разработке стратегии. Они не только являются экспертами, но и глубоко погружены в процессы и текущее состояние компании — гораздо лучше, чем любой внешний консультант. 

В рамках стратегической сессии участники начинают говорить на одном языке, у них появляется общее значение для каждого слова и понятия. Понимают, куда и зачем идет компания и почему у нее это получится, — мысли и идеи рождаются у самих участников в ходе рабочей дискуссии. Нет необходимости искусственно создавать мотивацию и искать источники вдохновения для сотрудников — при разработке стратегии команда видит потенциальные вероятности построения желаемого будущего. Это приводит к ее качественной синхронизации. Когда сотрудники причастны к разработке стратегии, они чувствуют свое влияние на будущее компании, и их отношение к тому, что они делают, меняется.

Внешний ведущий стратсессии, фасилитатор — это эксперт в сфере коммуникаций. Он может быть частично погружен в контекст бизнеса. Есть фасилитаторы с опытом и экспертизой в индустрии. Такой специалист может усилить сессию и привести к более значимым результатам.

Организация стратегической сессии

Сама встреча — это видимая часть процесса. Начинается же все с подготовки. В первую очередь необходимо определить цели. Зачем нам это нужно? Какой результат мы хотим получить? Как это будет влиять на бизнес? И можно ли это получить иными способами? 

Когда вы определитесь с целями и поймете, что стратегическая сессия — наилучшее решение для их достижения, можно переходить к этапу проектирования встречи. Он делится на две большие части: исследование контекста и архитектуру сессии. 

Для исследования контекста проводятся личные встречи с ключевыми участниками. На них обсуждается текущее состояние и стремления в позиции, отделе и бизнесе в целом. А также сложности, которые мешают развиваться быстрее, и драйверы, которые, наоборот, ускоряют процесс. Выявляются темы, которые необходимо поднять в общем диалоге для эффективного движения к целям компании. Дополнительно берутся во внимание особенности корпоративной культуры и ее артефакты — например, миссия, ценности и принципы. Полученная информация обобщается, систематизируется и применяется при разработке архитектуры встречи. 

Архитектура сессии — это логичная последовательность вопросов и форматов их обсуждения, которая позволяет получить результат самым эффективным способом. На этапе проектирования мы не знаем, какой именно результат получим, но знаем, какой путь пройдет группа для его достижения. Вопросы формулируются в контексте текущей ситуации в компании. Форматы подбираются под задачи блоков и особенности участников.

На этапе подготовки также выбирается время и место сессии. Формат: офлайн или онлайн. Определяется бюджет. Принимается решение о самостоятельном проведении сессии или о привлечении профи — фасилитатора. Проведение стратегической сессии — это непосредственно управление командной дискуссией, ведение диалога, объяснение и поддержание форматов обсуждений, контроль тайминга. А также введение и поддержание правил диалога, равновесности включения участников, организация пространства (онлайн или офлайн), разрешение непредвиденных ситуаций в моменте. 

После сессии важно перевести артефакты — результаты работы группы — в цифровой формат. Обсудить и подвести итоги проведенной работы с заказчиком — с точки зрения соответствия поставленных задач и полученных результатов. А также собрать, зафиксировать и проанализировать дополнительные результаты и сведения, полученные в ходе групповой работы.

Таким образом, чтобы провести стратегическую сессию, необходимо понимать задачи, уметь собрать текущий контекст, спроектировать архитектуру сессии, конструктивно провести группу через серию последовательных дискуссий. Кроме того, нужно уметь сохранять баланс в группе, чтобы все в равной степени могли поучаствовать в создании стратегии, а также провести анализ и обсуждение результатов и запланировать последующую работу над реализацией стратегии.

Стратегическую сессию можно провести самостоятельно: просто запланировать ее блоки и приступить к обсуждению. В таком подходе есть свои плюсы: вы в полной мере владеете контекстом и текущей ситуацией, время согласовываете внутри команды, что проще сделать. Но есть и минусы: вы ограничены вашим видением и либо самоустраняетесь из дискуссии, либо, наоборот, фактически ведете игру «в одну голову», а участники радостно кивают, соглашаясь с вами. В таком случае становится непонятно, что именно и как нужно обсудить в тех или иных блоках сессии. Большинство попыток самоорганизации, которые я видела, заканчивались переходом в типовое планирование, бюджетирование или доминирование играющего фаундера. 

Как я уже говорила, для стратегической сессии можно привлечь профессионала — фасилитатора. Для этой задачи важно выбирать человека с практическим опытом и специализированным образованием. Спросить специалиста про его опыт и рекомендации клиентов — абсолютно нормально. Стратегическая сессия — это серия последовательных и взаимосвязанных дискуссий, и здорово, если у вашего избранника будет опыт не просто в командных сессиях, а именно в стратегировании. Это добавит уверенности в его способности спроектировать архитектуру сессии. Важно, чтобы у вас сложился легкий, доверительный контакт с выбранной персоной, — вам должно быть приятно и комфортно общаться. Дополнительным бонусом будет профильный отраслевой опыт фасилитатора, который поможет ему глубже понять ситуацию и точнее спроектировать работу по созданию стратегии.

Сколько стоит стратсессия

При формировании итоговой цены учитывается несколько ключевых факторов.

• Формат проведения

Для онлайн-встречи обычно используются две программы — Zoom и Miro. Обеспечение доступа к ним может быть как на стороне заказчика, так и исполнителя — в зависимости от личных договоренностей. Если же сессия проводится в офлайн-формате, необходимо выбрать место и обеспечить проживание участников. Как правило, команды выезжают на 2-3 дня за город, чтобы сфокусироваться на задачах. Бюджет будет напрямую зависеть от выбора локации — от 10–15 тысяч рублей на каждого участника. 

• Задачи сессии

Это может быть разработка стратегии на определенный период, синхронизация команды и целей, выбор фокуса, проработка возможностей, поиск точек роста, перезапуск или рестарт команды и проекта. Задачи сессии определяют число участников и последовательность тактов работы. Они влияют на длительность стратсессии и количество фасилитаторов, которых в ней необходимо задействовать. Чем больше времени нужно на сессию и больше участников необходимо привлечь, тем дороже это будет стоить. Например, сессия по разработке верхнеуровневой стратегии (без детальной дорожной карты) для команды до 10 человек потребует двух полных дней командной работы.

• Выбор исполнителя

Как правило, стоимость работы фасилитатора определяется часами сессии с учетом этапа подготовки. Если цена за услуги начинающего специалиста составляет около 50–70 тысяч рублей за смену, то гонорар опытного может достигать 200–500 тысяч в день. Кроме того, в случае если в стратсессии участвует больше 12 человек, для ее качественной организации необходимы софасилитаторы. Работа каждого из них обычно оценивается в 30–70 тысяч рублей в день. 

• Дополнительные расходы

Учтите, что вам нужно будет доставить участников и команду фасилитатора на место проведения стратсессии. А также закупить специальную канцелярию: листы для флипчартов, маркеры и другие необходимые мелочи.

Вместо выводов

Модель состоит из пяти ключевых элементов: Цель (Purpose), Продукт (Product), Участники (Participants), Возможные вопросы (Probable Issues) и Процесс (Process).

Цель: цель относится к задаче стратегической сессии. Она задает направление и обеспечивает ясность в отношении того, что должно быть достигнуто в ходе сессии. Определение цели помогает сфокусировать обсуждение и направить участников на достижение общего результата.

При определении цели вы можете задавать следующие вопросы для выявления ожиданий заказчика:

«Эта сессия необходима, потому что …?».
«Мы будем довольны сессией, если …?».
«Какая долгосрочная цель сессии? К чему должны прийти через год?».

Продукт (результат): продукт представляет собой конечный результат стратегической сессии. Он включает в себя определение конкретных результатов, итогов или решений, которые ожидаются от сессии. Выделяют материальные результаты (стратегические приоритеты, дорожная карта, план действий, список идей и т.д.) и нематериальные результаты (сплочение команды, улучшение взаимодействия участников, изменение отношения к …, понимание ценностей компании).

Участники: участники – это лица или команды, которые будут вовлечены в стратегическую сессию. Важно подобрать участников стратегически так, чтобы обеспечить разнообразие взглядов и опыта. Необходимо получить от заказчика информацию о количестве участников, их должностях и опыте. От этого будет зависеть формат, количество помощников модератора, зал и другие параметры стратсессии.

Возможные вопросы: этот элемент включает в себя определение ключевых вопросов или трудностей, которые необходимо рассмотреть в ходе стратегической сессии. Возможные вопросы могут касаться текущих проблем организации и мероприятия, возможностей, конкурентной среды, тенденций рынка или любых других факторов, имеющих решающее значение для принятия стратегических решений. На этом шаге важно понять все риски стратсессии и позже их минимизировать.

Процесс: процесс определяет структуру, программу и методы фасилитации, которые будут использоваться во время стратегической сессии. Он определяет последовательность действий, распределение времени и методы сбора идей, содействия обсуждениям и принятия решений. Четко определенный процесс гарантирует, что сессия будет организованной, продуктивной и достигнет желаемых результатов.

Основные моменты, которые должен определить фасилитатор:

• время, место, длительность
• особенности формата
• задачи участников на этапе подготовки (перед началом сессии)
• роль фасилитатора

Используя модель 5P при планировании стратегической сессии, организации могут повысить эффективность и результативность своих обсуждений, что приведет к принятию правильных стратегических решений и достижению желаемых результатов.

Когда мы определили запрос заказчика, цели и ожидаемые результаты от сессии, мы можешь приступить к выбору наиболее эффективного маршрута сессии для решения задач заказчика и достижения успеха.

Выбор маршрута стратегической сессии – это важный аспект планирования и организации успешного мероприятия. Во время выбора маршрута следует учитывать несколько ключевых факторов: цели/задачи, участники, временные рамки, формат и методы.

Зона планирования пути: здесь определяется соглашение о выборе пути и порядке передвижения по зонам.

Зона видения будущего: здесь формируется соглашение об образе идеального будущего состояния.

Зона проблемы: здесь создается соглашение о характере и причинах возникновения проблем.

Зона решения: здесь определяется соглашение о решениях, которые готовы поддерживать все участники сессии.

Зона реализации: здесь формируется соглашение по действиям, необходимым для осуществления решения.

Путь зависит от целей, которых преследует команда. Можно из зоны планирования пути идти зону проблем (разворачиваем сессию от проблем компании), затем зону решений и в зону реализации. Можно вместо зоны проблем использовать зону видения будущего, в этом случае мы ищем видение будущего компании и решения ищем из будущего, а не от проблем. Можно пройти и зону проблем и зону видения, но в этом случае стратсессия будет идти дольше по времени. Выбор, идти от проблем или от видения, является одним из ключевых при проектировании сессии, так как определяет какие инструменты на стратсессии мы будем использовать.